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Produktmanagement

Abteilungsübergreifende Verantwortung einer Person oder Personengruppe für eine Produkt oder eine Produktlinie. Viele oder sehr unterschiedliche Produkte lassen sich durch das übliche Funktionsmanagementsystem, also die Einteilung nach Fachbereichen, nicht optimal betreuen. Das Produkt- oder Markenmanagement bildet eine zusätzliche Managementebene. Der Vorteil dieser Spezialisierung: Produktmanager sorgen dafür, dass kein Segment des Gesamtbereichs vernachlässigt wird. Sie beobachten ihre Teilmärkte intensiv und reagieren flexibel auf Risiken und Chancen, die sich für das Produkt ergeben. Allerdings wird die Funktion je nach Sparte, Branche und Unternehmen höchst unterschiedlich dargestellt. Generell ist der Produktmanager für den Absatzerfolg seines Produktes verantwortlich. Hierzu beobachtet er den Markt nach den infrage kommenden Zielgruppen und deren Bedürfnisprofilen. Dementsprechend modifiziert er das Produkt und die begleitenden Marketingstrategien. Außerdem ist er für die Umsetzung der Maßnahme und die Ergeb-
niskontrolle verantwortlich. Vielfach initiiert der Produktmanager Innovationen und Produktneuentwicklungen bis zur Marktreife, um sie anschließend zur vollen Ertragskraft zu führen. Allerdings benötigt der Produktmanager für seine Aufgaben ausreichende Kompetenzen, um die Stabstellen des Unternehmens entsprechend einzubinden.

Das Produktmanagement bzw. Brand Management kennzeichnet wie das Key-Account-Management eine Form der objektorientierten Marfefingorganisation, die insbesondere bei Konsumgüterherstellern anzutreffen ist. Es lassen sich drei Varianten des Produktmanagements unterscheiden:

- Produktmanagement als Linienorganisation

- Produktmanagement als modifizierte Linienorganisation

- Produktmanagement als Matrixorganisation.

Das Produktmanagement als Liniensystem entspricht der Produktorientierung, bei der die Produktgruppe zum primären Struktu-nerungskriterium der Marketingorganisation wird.

Beim Produktmanagement in Form einer modifizierten Linienorganisation wird grundsätzlich die vertikal-hierarchische Organisationsstruktur beibehalten. Eine verstärkte Berücksichtigung horizontaler produktspezifischer Koordinierungserfordernisse wird durch die Einsetzung von Produktmanagern angestrebt. Der Produktmanager hat die Verantwortung für die Entwicklung und Durchsetzung der Marketingstrategien hinsichtlich der von ihm betreuten Absatzobjekte, d.h. von der Konzeption des Produktes bis hin zu dessen Elimination aus dem Angebot. Im Einzelnen zählen zu den Aufgaben des Produktmanagers (vgl. Nicschlag/Dichtl/Hörschgcn, 1997, S. 996; Meffert, 2000, S. 1074f.):

- Beobachtung und Analyse des Marktes sowie die Prognose der Entwicklung

- Planung und Koordination erzeugnisbezogener Ziele und Maßnahmen

- Erarbeitung von Vorschlägen für Qualitätsverbesserung, Neupositionierung usw.

- permanente Überprüfung des Marketingerfolgs

- Information und Beratung

- Warn- und Durchsetzungsfunktion sowie Innovationsfunktion.

In einem Matrixsystem haben die Produktmanager nicht nur eine koordinierende Funktion, sie sind den Funktionsmanagern hierarchisch gleichgestellt.

Produkt- oder produktgrup-penbezogenes Marketing. Organisatorisch: Produktmanager. Bei Banken: Leistungsartenmanagement.

vor allem in der Konsumgüterindustrie verbreitete Form der produktorientierten —Marketingorganisation, bei der bestimmte Organisationseinheiten eine produkt(gruppen)orientierte Promotor-, Planungs-, Koordinations- und Kontrollfunktion übernehmen. Wichtigstes Ziel des Produktmanagers ist eine horizontale Koordination betrieblicher Entscheidungsprozesse, die die ressortspezifischen ("innenorientierten") Ziele mit den Markterfordernissen verknüpft. Wird der Produktmanager neben den Funktionalmanagern mit Linienvollmachten ausgestattet, was zur Steigerung der Motivation und Durchsetzungskraft sinnvoll sein kann, führt dies zu einer zweidimensionalen Matrixorganisation. Statt von Produktmanager spricht man dabei häufig auch von Produktdirektor. Üblicherweise besitzt der Produktmanager jedoch keine Weisungsbefugnisse gegenüber Funktionsstelleninhabern und untersteht als Stabsstelle der Marketingleitung. Trotzdem wird ihm i. d. R. zumindest eine "Wachhund"-Funktion für den Produkterfolg, wenn nicht sogar die Gewinnverantwortung übertragen. Dies führt gelegentlich zur Überforderung des Produktmanagement und zur Vernachlässigung langfristiger Marketingbelange, zumal Produktmanagerstellen häufig mit Nachwuchskräften besetzt sind. Darüber hinaus erfordern viele Absatzmärkte zunehmend eine kunden(gruppen)spezifische Bearbeitung, so dass das Produktmanagement durch ein Kundengruppen- bzw. Key-AccountManagement zu ergänzen ist.    

vor allem in der Konsumgüterindustrie verbreitete Form der produktorientierten Marketingorganisation, bei der bestimm­ten Organisationseinheiten die gesamte Ver­antwortung für ein Produkt bzw. eine Pro­duktgruppe übertragen wird. Hierdurch soll eine verstärkte Berücksichtigung pro- dukt(gruppen)spezifischer Koordinations­erfordernisse erzielt werden. Dies soll dadurch erreicht werden, dass der Produkt­manager als Produktspezialist und Funk­tionsgeneralist- im Gegensatz zum Ressort­denken der Funktionsmanager - seine Aufmerksamkeit allen für sein Produkt not­wendigen Aktivitäten im Beschaffungs-, Ab­satz- und Produktionsbereich widmet. Mit der Einführung des Produktmanagements soll die produktbezogene Planung verbes­sert, die Anpassungsfähigkeit an Marktver­änderungen erhöht und die Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Unterneh­mensbereichen gefördert werden. Der Produktmanager muss seine Planungs-, Koordinations- und Kontrollaufgaben oft­mals ausfuhren, ohne dass er über entspre­chende Weisungsbefugnisse gegenüber Funktionsstellemnhabern verfügt. Er unter­steht i.d.R. als Stabsstelle der Marketingab­teilung und sollte sinnvollerweise in der Mit­te der Unternehmenshierarchie angesiedelt sein, um seiner Rolle als Informationszentra­le nach allen Seiten hin so gut wie möglich ge­recht werden zu können. Er bedient sich vor­wiegend informeller Machtgrundlagen (Expertenwissen, Identifikation). Wird der Produktmanager neben den Funktionaima- nagern mit Linienvollmachten ausgestattet, was zur Steigerung der Motivation und Durchsetzungskraft führen kann, entsteht eine zweidimensionale Matrixorganisa­tion. Ob nun mit oder ohne Weisungsbefugnis ausgestattet, kommt dem Produktmanager i.d.R. zumindest eine „Wachhund‘‘-Funktion für den Produkterfolg, wenn nicht sogar die Gewinnverantwortung zu. Dies führt ge­legentlich zur Überforderung des Produkt­managements und zur Vernachlässigung langfristiger Marketingbelange, zumal Pro­duktmanagerstellen häufig mit Nachwuchs­kräften besetzt sind. Darüber hinaus erfor­dern viele Absatzmärkte zunehmend eine kunden(gruppen)spezifische Bearbeitung, so dass das Produktmanagement durch ein Key-Account-Management zu ergänzen ist.  

Literatur:  Diller, H., Produkt-Management und Marketing-Informationssysteme, Berlin 1975. Reidegeld, H., Aufgaben und Anforderungen an Produktmanager und Key-Account-Manager, in: Bruhn, H. (Hrsg.), Handbuch des Marketing, München 1990, S.606-628. Wild,]., Product Ma­nagement, München 1972.

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