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Matrixorganisation

idealtypische Struktur der Unternehmensorganisation (Organisation, Unternehmen). Die Matrixorganisation ist das Ergebnis der Überlagerung einer funktionalen und einer objektorientierten Organisationsstruktur. Grundsätze der Matrixorganisation sind die Spezialisierung nach Dimensionen und die Gleichberechtigung der Dimensionen, dies führt zu einem institutionalisierten Konflikt.
Die Matrixorganisation ist eine Form der funktionalen Organisation, die Teamarbeit der grundsätzlich gleichberechtigten Dimensionsleiter und systematische Regelungen von Kompetenzkreuzungen erfordert. Den Vorteilen wie sachgerechte Teamentscheidung, psychologisch vorteilhafte funktionale Autorität und Übersichtlichkeit zwischen den Dimensionen stehen als Nachteile ein großer Kommunikationsbedarf, aufwändige Kompetenzabgrenzung, eine Vielzahl an Kompromissen, schlecht nachvollziehbare Entscheidungsprozesse (Entscheidung) und eine fehlende eindeutige kommerzielle Ergebnisverantwortung gegenüber.

Organisationsform unter gleichzeitiger Anwendung zweier Gestaltungsdimensionen, meist einer funktions- und einer objektorientierten Dimension. Die beiden Dimensionen sind zumeist gleichberechtigt, d.h., es besteht ein Zwang zur Einigung durch institutionalisierte Konfliktlösung. Bei ungleicher Kompetenzverteilung ist eine Dimension der anderen übergeordnet. Dadurch können zwar schneller Entscheidungen herbeigeführt werden, aber Konflikte bleiben auch länger ungelöst. Werden drei oder gar mehr gleichberechtigte Dimensionen vorgesehen, so handelt es sich um eine Tensororganisation. Diese erhöht gleichermaßen die Vor- und die Nachteile der Matrixorganisation. Zu den charakteristischen Eigenschaften gehört die Perfektionierung der Mehrlinienorganisation, die systematische Regelung von Kompetenzkreuzungen und die Pflicht zur Teamarbeit der Dimensionsleiter.

Generelle Vorteile liegen
a) im Zwang zu interessenausgleichenden, sachgerechten Teamentscheidungen. Keine Maßnahme ist a priori gegen den Willen komplementärer Stellen durchsetzbar.
b) In der übersichtlichen, klaren, formalen Koordination, die dafür sorgt, dass Konflikte nicht auf Nebenkriegsschauplätzen ausgetragen, sondern durch die Organisationsform institutionalisiert werden. Es besteht eine implizite Veranlagung zur Konsensfindung und zu einer kooperativen Unternehmenskultur.
c) In den psychologischen Vorteilen, die genutzt werden können. So haben es jeweils spezialisierte Manager miteinander zu tun, sodass der Mutmaßung mangelnder Kompetenz vorgebeugt wird. Gleichzeitig wird dadurch das innerbetriebliche Konkurrenzdenken gefördert.
d) In der Entlastung von Leitungsspitze und Zwischeninstanzen, da direkte Wege der Operationsverantwortlichen eingeschlagen werden. Außerdem besteht die Möglichkeit, Projekte als eigene Dimension zu definieren und aus den Routineprozessen herauszulösen.

Generelle Nachteile liegen
a) in der aufwändigen Kompetenzabgrenzung. Denn alle Dimensionen der Organisation können zu Recht auf ihre Fachkompetenz verweisen. Daher bedarf es letztlich eines Schiedsrichters, wie überhaupt innerbetriebliche Machtkämpfe um Ressourcen zu befürchten sind.
b) In der Notwendigkeit intensiver Kommunikation. So wünschenswert diese auch wegen der Transparenz und des Interessenausgleichs sein mag, so schluckt sie doch viel Zeit für operative Vorgänge, die womöglich besser am Markt eingesetzt wäre.
c) In den kaum mehr nachvollziehbaren Entscheidungsprozessen. Die Verzahnung ist so vielfältig, dass eine Zurechenbarkeit auf Beteiligte kaum gegeben ist. Damit fehlt aber auch die eindeutige kommerzielle Ergebnisverantwortung der Dimensionsleiter, stattdessen gibt es immer die Exculpation des Abstimmungszwangs.
d) In der Gefahr ständiger Kompromisse. Es liegt nahe, sich bei Meinungsverschiedenheiten auf den kleinsten gemeinsamen Nenner zu einigen. Dass dies nicht immer die im Sinne des Unternehmens beste Lösung darstellt, dürfte unstreitig sein.
e) Im großen Bedarf an Leitungskräften. Denn alle Positionen der Matrix müssen mit erstklassigen Managern besetzt werden. Abgestufte Qualifikationen führen zu einer Schwächung der Matrix und mindern daher die Effektivität des Systems.

Die Matrixorganisation ist eine Organisationsstruktur, die durch die Überlagerung einer funktionsorientierten (vertikal strukturiert) mit einer projekt- oder produktorientierten (horizontal strukturiert) Organisation entsteht. Durch die Kombination der Strukturierung nach dein Verrichtungs- und Objektprinzip überschneiden sich zwei Kompetenzsysteme. Die sich ergebende Struktur hat formal das Aussehen einer Matrix.

Die Matrixorganisation ist durch die Überlagerung mehrerer » Leitungssysteme gekennzeichnet, wobei in der Praxis vor allem verrichtungs(funktions-), Objekt und regionalorientierte Leitungsstrukturen einbezogen werden. Je nachdem, ob sich die Objektorientierung auf ein Produkt oder ein Projekt richtet, muß zwischen der Matrix-Produktorganisation (Produktmanagement) und der Matrix-Projektorganisation (Projektmanagement) unterschieden werden. Matrixorganisation sind Mehrliniensysteme; eine Stelleerhält von mehreren übergeordnetenLeitungsstellen Anweisung. Matrixorganisation werden institutionalisiert, um verschiedene Dimensionen, z. B. Produkt und Region, organisatorisch gleich-rangig zu verankern und ihre Berücksichtigung bei der Lösung komplexerProbleme zu gewährleisten. Matrixorganisation stellen besondere Anforderungen an dieQualifikation der Mitarbeiter, da sichKompetenzüberschneidungen und damit potentielle Konflikte praktischnicht vermeiden lassen bzw. angestrebt werden.

Neben der funktionalen Organisation und der divisionalen Organisation bildet sie die dritte Grundform von Organisationen. Hierbei kommen mehrere Gliederungsprinzipien gleichzeitig zur Anwendung, d.h. es können z.B. Markt- und Verrichtungsgesichtspunkte kombiniert werden (Produkt-Matrix-Organi- sation, Projekt-Matrix-Organisation). In dem Beispiel (vgl. Abb.) wird eine Funktionsgliederung (Verrichtungsprinzip) von einer Projektgliederung (Objektprinzip) überlagert, so dass eine Matrix entsteht. Durch diese Struktur werden die Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse zwischen Funktions- und Projekt- bzw. Produktmanagern (Projektorganisation) aufgeteilt, und es kommt zu Mehrfachunterstellungen (Leitungssystem, Mehrliniensystem). Der Produkt- bzw. Projektmanager ist in erster Linie für Planung, Koordination und Kontrolle der Projektarbeit (problembezogenes Weisungsrecht) zuständig, wobei sein Projekt Priorität geniesst. Die Funktionsmanager zeichnen für die Ressourcenbereitstellung verantwortlich und nehmen für alle Projekte Koordinationsaufgaben wahr. Eine Matrixorganisation empfiehlt sich in Situationen, die durch sich rasch ändernde Umweltbedingungen gekennzeichnet sind. Sie ist geeignet für die Lösung komplexer, ab- grenzbarer Probleme, die den Einsatz von Spezialisten erfordern. Um z.B. in der Markenartikelindustrie produkt- und kundengerechte Marketingkonzeptionen sicherzustel- len, werden Produktmanager eingesetzt, die die Aktivitäten verschiedener Abteilungen im Hinblick auf die Markterfordernisse koordinieren. Die Tatsache, dass beim Projekt- bzw. Produktmanager alle projekt- bzw. produktspezifischen Informationen zusammenlaufen, ermöglicht ein hohes Mass an Flexibilität. Vorteile der Matrixorganisation sind u.a. in folgenden Aspekten zu sehen: (1)   Konflike werden institutionalisiert, d.h. das vorhandene Konfliktpotential wird in einer Organisation nutzbar gemacht, um zu innovativen Problemlösungen zu gelangen. (2)  Mit der Matrixorganisation wird eine bessere Nutzung der personellen Ressourcen erreicht, und Mitarbeiter können ihrer Eignung entsprechend eingesetzt werden, wobei dies ein relativ hohes Qualifikationsniveau voraussetzt. (3) In einer Situation erprobte Problemlösungstechniken können auf andere Situationen übertragen werden. (4)   Die Direktheit der Kommunikationswege entlastet die Leitungsspitze und kann zu schnelleren Problemlösungen führen. (5)   Hierarchisches Denken wird durch funktionsbezogene Autorität abgelöst, wobei der Team-Arbeit erhebliche Bedeutung zukommt. Diesen Vorteilen steht jedoch eine Reihe von Nachteilen gegenüber: (1)   Die Matrixorganisation stellt hohe Anforderungen an die Konfliktfähigkeit und Konflikttoleranz der Mitarbeiter; das Stresspotential dieser Organisationsform ist damit höher als das anderer Organisationsformen. (2)  Durch den Prozess der Reorganisation verliert ein Teil der Manager tendenziell an Einfluss, woraus Macht- und Statusprobleme resultieren können. (3)    Es entstehen Zurechnungsprobleme bei Kosten und Erträgen, womit die Erfolgsbeurteilung erschwert wird. (4)   Die Kosten der Matrixorganisation sind vergleichsweise hoch, da eine grössere Zahl von qualifizierten Führungskräften als in anderen Organisationsformen benötigt wird. Vor Einführung einer Matrixstruktur ist also exakt zu prüfen, ob die Problemstellung eine derart aufwendige Struktur erfordert und ob das Qualifikations- und Motivationspotential sowie die Anpassungsfähigkeit der Mitarbeiter zur Lösung der entstehenden Aufgaben ausreichen. Weitere Voraussetzung für die Einrichtung einer Matrixstruktur ist die Kanalisierung der Konflikte, d.h. diese müssen durch Pläne und formale Kompetenzabgrenzungen entschärft werden.       Literatur: Kieser, AJKubicek, H., Organisation, 3. Aufl., Berlin, New York 1992. Schanz, G., Organisationsgestaltung, München 1982.

ist eine Form der Organisation, bei der bewußt eine Zweit- bzw. Mehrfachunterstellung (Mehrliniensystem) herbeigeführt wird. Das Organisationsdiagramm der oberen Ebenen der Organisation (Führung) nimmt dabei die Form einer Matrix (= Tabelle) an: Zeilen und Spalten der Tabelle entsprechen dann den Produktbereichen (Nutzfahrzeuge, Maschinen, Gießereitechnik, Schiffbau) und den Funktionsbereichen (Beschaffung, Produktion, Absatz, Forschung und Entwicklung, Personal). Die ausführenden Stellen sind dabei immer zwei oberen Instanzen unterstellt (treten z.B. im Unternehmensbereich »Nutzfahrzeuge« Absatzprobleme auf, so entscheiden die Vorgesetzten aus dem Bereich Absatz und aus dem Bereich Nutzfahrzeuge). Daher sind die Instanzen zur Entscheidungsfindung gezwungen, im Wege des Bargaining zu Ergebnissen zu kommen; hierbei entstehen Konflikte, die aber mitunter gewollt sind (Konfliktmanagement). Siehe auch Tensor-Organisation.



(Matrixsystem) Matrix-Management

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