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Projektorganisation

Projekte sind zeitlich, sachlich und unter Umständen räumlich begrenzte Vorhaben mit definierter Aufgaben- und Zielstellung und im Wesentlichen durch ihre Einmaligkeit der Bedingungen gekennzeichnet. Sie beinhalten ein zielorientiertes und neuartiges Vorhaben, das eine besonders hohe Komplexität aufweist und eine interdisziplinäre Zusammenarbeit mehrerer Bereiche erfordert, und werden durch eine Projektgruppe bearbeitet, der ein/e Projektleiter/in vorsteht. jedes Projekt erfordert mindestens folgende Festlegungen: Projektinhalt, Ursache/An lass für das Projekt, Projektziele, Risiken/kritische Faktoren, Nutzen, Projektbudget/Rentabilität, Projektstart, Projektende, Projektauftraggeber, Projektleiter, Projektmitarbeiter. Innerhalb der Sekundärorganisation ist eine Einordnung als Projektausschuss, als Stabsstelle oder als Matrixprojekt möglich. Als stärkste Form hat jedoch das reine Projektmanagement zu gelten, das neben Zentralabteilungen tritt. Als Ausschuss wird eine Task force gebildet, die zwar über Entscheidungs-, nicht aber über Weisungsbefugnis verfügt. Als Stabsstelle wird vom Einfluss-Projektmanagement gesprochen, wobei allerdings keine Entscheidungs- oder Weisungsbefugnis gegeben ist. Als Matrix-Projektorganisation besteht Weisungsbefugnis des Projektmanagers, aber Entscheidungsbefugnis des Linienmanagers. Die Vorteile liegen
a) in der zentralen Ansprechstelle für alle Beteiligten bei interdisziplinären Projekten. Dies erleichtert die Koordination ungemein, da damit jemand als Verantwortlicher bestimmt wird und sich auch so fühlen kann;
b) in der koordinierten Ablaufplanung bei komplexen Projekten. Diese überfordern die eher auf routinisierte Abläufe ausgerichtete Aufbauorganisation ansonsten nur zu leicht;
c) in der gesamtprojektbezogenen Erfolgsrechnung. Denn die für ein Projekt aufgewendeten Kosten sind nicht nur für Sachleistungen, sondern auch für den hohen Anteil an Personalleistungen exakt abgrenzbar;
d) in der weitgehenden Autonomie der Projektleitung, die ein flexibles Eingehen auf Umfelderfordernisse ermöglicht.

So braucht nicht auf starre interne Erfordernisse Rücksicht genommen zu werden. Die Nachteile liegen
a) im Zusammenspiel von begrenzter Projektorganisation und genereller Aufbauorganisation im häufigen Fall der Sekundärorganisation. Dies schafft Probleme, wenn beide, was häufig der Fall ist, zumindest teilweise widerstrebende Anforderungen an Mitarbeiter stellen;
b) in Kompetenzproblemen der Mitarbeiter durch doppelte Unterstellung bei Disziplinarvorgesetzten und Projektleiter. Daher müssen klare Prioritätsregelungen geschaffen werden, die eigentlich nur zugunsten des Projekts ausfallen können, da es ansonsten nicht des Projektmanagements bedürfte;
c) in der Zuteilung knapper Ressourcen, wobei sich deren begrenzte Teilbarkeit bemerkbar macht und gewisse Mindestprojektumfänge erfordert. Dies bezieht sich sowohl auf maschinelle als auch personelle Kapazitäten;
d) in möglichen Reintegrationsproblemen der Projektmitarbeiter nach Beendigung eines Projekts. Denn deren Aufgaben sind zwischenzeitlich auf andere Weise weiter gelöst worden, sodass ein Folgeprojekt noch den besten Übergang schafft.

Macharzina (1999, S. 364f.) bezeichnet das Modell der Projektorganisation (Projektmanagement, Task-Force-Organization) als ein Sammelkonzept für verschiedene Formen problemlallorienLierler, temporär angelegter Organisationsstrukturen, bei dem Personen aus unterschiedlichen Abteilungen und Hierarchieebenen für die gemeinsame Bearbeitung eines Projekts, das allgemein als komplexes, neuartiges, risikobeladenes Problem von zeitlich befristeter Dauer definierbar ist, zusammengezogen werden.

Aus den Problemdimensionen resultieren unmittelbar die Anforderungen an die Projektorganisation. Deren konkrete Formen unterscheiden sich im Hinblick auf die Kriterien:

- Ressourcenautonomie, d.h. die Verfügungsgewalt über die für die Projektaufgaben notwendigen personellen und sachlichen Ressourcen

- Verselbstständigung gegenüber der Basisorganisation, die sich in der Spannbreite zwischen der Wahrnehmung der

Projektaufgaben durch die Basisorganisation (ohne Nominierung eines Projektleiters) bis zur rechtlichen Ausgliederung der Projekte aus der Basisorganisation bewegt

- projektinterne Strukturierung, die in Abhängigkeit von den beiden genannten Kriterien so variiert, dass bei stark ausgeprägter Ressourcenautonomie bzw. Verselbstständigung eine interne (horizontale und vertikale) Strukturierung der Projektorganisation vorteilhaft bzw. zwingend ist (vgl. Grün, 1992, Sp. 2107).

Als Varianten der Projektorganisation unterscheidet Frese (2000, S. 504ff.; vgl. auch Perlitz, 2000, S. 495f.):

- Organisation ohne strukturelle Projektausrichtung: Sie bildet einen Grenzfall bei der organisatorischen Gestaltung des Projektbereichs und ist durch den Verzicht auf die Einrichtung projektbezogener Einheiten gekennzeichnet.

- Stabs-Projeklorganisation: Bei dieser Variante werden bestimmte Projektaufgaben von Stäben wahrgenommen, deren Aufgabenschwerpunkt in der Koordination der Projekte besteht, zumal sie keine Weisungsbefugnis gegenüber der Linie besitzen.

- Matrix-Projelitorganisation: Wie bei der Matrixorganisation (Organisations-strukturen) liegt hier eine zweidimensionale Struktur vor, bei der ein projektbezogenes und ein verrichtungsorien-tiertes Leitungssystem gekoppelt werden, so dass die Projektmitarbeiter nicht aus ihren Funktionsbereichen herausgelöst, bezogen auf ihre Projektarbeit jedoch von einer zweiten Instanz geführt werden. Bei internationalen Matrix-Projektorganisationen arbeitet z.B. ein internationaler Projektleiter mit lokalen Linienmanagern zusammen.

- Reine Projektorganisation (Task-Force-Modell): Hier ist die zeitlich befristete Schaffung von Organisationseinheiten für die ausschließliche Erfüllung von Projektaufgaben dergestalt vorgesehen, dass die Beteiligten aus ihren bisherigen Organisationseinheiten herausgenommen, in eine neue, zeitlich befristete Projektstruktur integriert werden und in Projektteams - u.a. mit unternehmensexternen Personen - zusammenarbeiten können.

Projektmanagement, Marktforschungsorganisation

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