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Key-Account-Management

(Grosskundenmanagement) Unter Key Account Management versteht man die bevorzugte Behandlung und Betreuung von Kunden, die eine Schlüsselposition für den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens einnehmen (den sogenannten Key Accounts). Key Account Management ist die besondere Pflege der Beziehung zu den wichtigsten Kunden durch fest zugeteilte Betreuer.

Key Accounts sind definierte Schlüsselkunden mit besonderer vertrieblicher Priorität. Key Account Management (KAM) erfordert, diese wichtigen Schlüsselkunden konzentriert durch be­sonders qualifizierte, umsatz- und ergebnisverantwortliche Verkaufsmitarbeiter zu betreuen, um mit diesen Schlüsselkunden ins Geschäft zu kommen (im Konsumgüterbereich: gelistet zu werden), mög­lichst hohe Lieferanteile zu erreichen (Ziel: durch starke Kundennähe hohes Ausschöpfen der erreich­baren Einkaufsbudgets) und die Geschäftsbeziehung langfristig zu sichern. Ein erfolgreiches Key Ac­counting benötigt hierzu eine entsprechende Infrastruktur. Im Vordergrund des KAM stehen eine verstärkte Kundenberatung und eine aktive Zusammenarbeit (Projektabwicklung) mit den Zielen, die Partnerschaft wertesteigernd aufzubauen und gemeinsame Markterfolge zu realisieren. Von KAM (echtes KAM) sollte nur dann gesprochen werden, wenn die Vertriebsleitung den Schlüssel­kunden spezielle Prioritäten und Vorteile einräumt. Im Vergleich zu Nicht-Schlüsselkunden müssen für die Key Account-Betreuung andere, i.d.R. höhere Budgets zur Verfügung stehen. Kein KAM (Pseudo-KAM) liegt z.B. vor, wenn im Rahmen einer regulären Aussendiensttätigkeit be­stimmte Kunden lediglich als Key Accounts tituliert sind, damit Aussen- und Innendienst diesen eine grössere Aufmerksamkeit schenken oder sich selbst in ihrer Verkaufstätigkeit aufgewertet sehen. Man spricht dann auch von „narre dropping”. Letztlich wird KAM erst dadurch existent und strategisch reizvoll, wenn parallel zum KAM ein Flä­chenvertrieb mit regionaler Umsatzverantwortung und anderen Kundenprioritäten existiert. Letztlich gibt es noch ein Service-KAM, bei dem die Schlüsselkundenbetreuer nicht akquisitorisch tätig werden, sondern vielmehr spezielle Service- und Dienstleistungen für die Accounts erbringen. Im Ge­gensatz zum echten KAM haben die Service-Key-Accounter dann keine Umsatz- und Ergebnisverant­wortung für die Schlüsselkunden.

Die Key Accounts stellen (aufgrund ihrer wichtigen Position) besondere Anforderungen an ein Unternehmen und somit auch einer gesonderten Betreuung:
1. Die Marketinginstrumente müssen genau abgestimmt werden auf Key Accounts.
2. Der die Key Accounts betreuende (Verkaufs-)Mitarbeiter muss auch über weitreichendere Entscheidungsbefugnisse verfügen als der Standardverkäufer. Darüber hinaus benötigt er einen umfassenderen Erkenntnisstand (Produktkenntnisse, Markt- und Branchenkenntnisse) und sollte breite Verkaufserfahrungen haben.

Unternehmen, die von diesen großen Abnehmern abhängig sind, müssen zusätzlich zu ihrer herkömmlichen Verkaufsorganisation neue organisatorische Ansätze zu entwickeln; einer dieser Ansätze ist das Key Account Management.

Befaßt sich mit der Pflege der Beziehungen zu den "Schlüsselkunden" (Key Accounts) und versucht so durch den Aufbau eines systematischen Beziehungsmanagements mehr Kundennähe zu erzeugen. Key Accounts zeichnen sich aus durch Nachfragemacht dem Lieferanten gegenüber und durch einen wiederkehrenden Bedarf der im Gegensatz zu Einzeltransaktionen zu langfristigen Geschäftsbeziehungen führt. Die Abgrenzung der Key Accounts kann z.B. auf Grund von Kunden-ABC-Analysen erfolgen. Einer möglichst kleinen Anzahl von Kunden wird jeweils ein Key Account Manager zugeordnet, der als zentraler Verhandlungs- und Koordinationspartner fungiert. Er entwickelt z.B. kundenspezifische Marketingkonzepte und -aktionen (z.B. Schulungen und Workshops) oder kontrolliert Verkaufsziele. Er pflegt und sichert den Kundenkontakt und sorgt für die Weitergabe von Kundenwünschen an interne Stellen.

Als Account-Management (AM) bezeichnet man analog zum Produktmanagement eine Form der Marketingorganisation. Grundsätzlich lassen sich dabei drei organisatorische Varianten des Account-Manage-ments unterscheiden (vgl. Kleinaltenkamp/ Rieker, 1997, S. 181):
- Account-Management als Linienorganisati-on: Diese Form entspricht einer kundenorientierten Organisation, bei der die Abnehmer bzw. Abnehmergruppen zum primären Strukturierungskriterium der Marketingorganisation werden.
- Account-Management als modifizierte Linienorganisation: Durch die Account-Manager, die z.B. in Form einer Stabsstelle dem Verkauf oder dem Marketing zugeordnet sind, wird eine verstärkte Berücksichtigung horizontaler kundenspezifischer Koordinierungserfordernisse angestrebt.
- Account-Management als Matrixorganisation: Die Account-Manager haben in einem Matrixsystem nicht nur eine koordinierende Funktion, sie sind hierarchisch den Funktionsmanagern gleichgestellt.

Das Account-Management in Form der modifizierten Linienorganisation und der Matrixorganisation ist bei Konsumguui herstellern mittlerweile weit verbreitet. Dies gilt insbesondere im Hinblick auf die Strukturierung der Verkaufs- oder Außen-dienstorganisation. So zeichnet sich in der Außendienstorganisation eine Umstrukturierung zu kundengruppenorientierten Ansätzen ab. Im Grenzfall bedeutet diese Form der Linienorganisation, dass ein »Account-Manager und die ihm unterstellten Mitarbeiter ausschließlich für einen Kunden (einschließlich der Filial- bzw. der Anschlusshäuser in Kooperationsgruppen/Verbundgruppen) zuständig sind« (Zentes, 1986, S. 21 ff.). Account-Management ist insofern der organisatorische Ausdruck eines handelsorientierten Marketing (Trade Marketing) der Hersteller.

Das Tätigkeitsfeld des Account-Mana-gers, das Planungs-, Steuerungs- und Koordinationsaufgaben beinhaltet, richtet sich zum einen nach außen auf die Großkunden und zum anderen nach innen, so dass man seine Aufgaben in Kunden- und Eigenaktivitäten gliedern kann. Nach Zentes/ Ferring (1995, S. 431) werden zukünftig europaweite Key-Account-Manager der Industrie die Gesprächspartner europäischer Einkaufszentralen sein. Der (Euro-)Key-Ac-count-Manager koordiniert in diesem Beziehungsgeflecht alle handelsgerichteten Aktivitäten (vgl. Zentes, 1989b, S. 225f.). Gleichwohl hat das Euro-Key-Account-Ma-nagement - im Vergleich zum nationalen Key-Account-Management - wesentlich weiterreichende Konsequenzen für den Hersteller und seine Unternehmenspolitik, da es nicht nur Auswirkungen auf die jeweiligen Ländergesellschaften hat, sondern vielmehr die gesamte internationale Unternehmensgruppe betrifft. Die Ziele des Euro-Key-Account-Managements müssen also, im Hinblick auf ein langfristiges Gesamtkonzept, unter den einzelnen Ländergesellschaften abgestimmt werden und haben daher einen stärkeren strategischen Charakter als das beim nationalen Key-Account-Management der Fall ist.

Diller (1992c, S. 242) unterscheidet folgende strategische Ziele des Euro-Key-Account-Managements:
- Unterbindung von Parallelimporten und eines damit einhergehenden Preisverfalls auf das niedrigste Länderniveau
- Koevolution mit wichtigen nationalen Key-Accounts, die sich internationalisieren, und damit einhergehende Verbesserung der relativen vertikalen Wettbewerbsposition bei diesen Kunden gegenüber anderen Mitbewerbern
- Erschließung von internationalen Synergiepotenzialen durch Kooperationen mit Euro-Key-Accounts, z.B. im Bereich der Logistik oder Handelsmarken
- gemeinsame Markterschließung bzw. Marktanteilserlangung in Ländern, in denen man (auf Handels- und/oder Herstellerseite) bisher unterrepräsen-tiert war.

Gerade dieser letzte Aspekt und die Tendenz zum globalen Einkauf im Handel werden zunehmend zur Ausprägung von Global-Key-Accounts führen, die weltweit einen Großkunden betreuen (Einkaufskontore).
Key Account-Management ist eine kundenorientierte Organisationsform des Marketing, bei der ein Kunden-Manager für die Betreuung eines einzigen, aber sehr bedeutenden Kunden (A-Kunde im Sinne der ABC-Analyse) zuständig ist.

Aufgrund ihrer Schlüsselposition werden Key Accounts im Absatzkanal als besonders bedeutsam eingeschätzt. Das Key Account Management ist eine Form der Marketingorganisation.
Marketing-Konzept (Marketing) einer kundenorientierten Verkaufsorganisation. Das herkömmliche Prinzip der regionalen Gliederung des Verkaufs ist durchbrochen und von einer kundenorientierten Struktur abgelöst oder überlagert.

Account-Management wird oftmals auf die so genannten »Key-Accounts« beschränkt. Darunter sind Großkunden zu verstehen, mit denen ein Unternehmen einen beträchtlichen Teil seines Umsatzes abwickelt. Hierbei werden alle Beziehungen zu einem Kunden organisatorisch zusammengefasst, um dem Gewicht der Großkunden zu begegnen. Man spricht auch von Account-Management als Großkundensteuerung in Ergänzung zu einer Produktsteuerung.

Das Key-Account-Marketing/Management (vgl. Backhaus, 1999, S. 288) trägt dieser Tatsache Rechnung und besteht in der Konzentration der Marketingaktivitäten auf diese Kunden. Es wird dabei das Ziel verfolgt, bei diesen wichtigen Kunden eine möglichst hohe Lieferantentreue zu erreichen und die Interaktionsbeziehungen mit diesen Kunden zu festigen (Verbesserung der Geschäftsbeziehungen). Darüber hinaus sehen Kotler/Bliemel (2001, S. 1024ff.) die Minimierang des Koordinationsaufwands, die Verbesserung der Marktstellung im Vergleich zum Wettbewerber sowie die Stärkung der vertikalen Marktposition als weitere Zielsetzungen eines Einstiegs der Herstellerunternehmen in das Key-Account-Management. Kleinaltenkamp/Rieker (1997, S. 165f.) nennen nochmals zusätzlich die Verbesserung der Kommunikation und Koordination innerhalb des Anbieterunternehmens, Verbesserung des After-Sales-Mar-keting des Anbieters, Verbesserung des Servicemarketing des Anbieters, Verbesserung der Verkaufseffizienz und Wachstum des Anbieters durch Erhöhung des Umsatzanteils bei den Key-Accounts sowie Partizipation an deren Wachstum.

Key Accounts sind "Schlüsselkunden", d. h. Kunden mit Nachfragemacht gegenüber dem Lieferanten und wiederkehrendem Bedarf, weshalb die Marktbeziehungen über Einzeltransaktionen hinausgehen und längerfristige Geschäftsbeziehungen sowie ein entsprechendes Beziehungsmanagement begründen. Die Abgrenzung von Key Accounts kann nach unterschiedlichen, die Nachfragemacht begründenden Kriterien, insb. Umsatz oder Deckungsbeitrag(spoten- tial), Know-how, absatzstrategische Bedeutung etc. erfolgen. Methoden zur Abgrenzung von Key Accounts sind Kunden-ABC-Analysen sowie Kundenportfolios. Typische Schlüsselkunden sind sog. OEM\'s (Original Equipment Manufacturer), d. h. Erstausstatter, nachfragemächtige Absatzmittler oder sog. lead user im High-Tech-Marketing. Key Accounts sind sowohl im Investitionsgüter- als auch im vertikalen Marketing der Konsumgüterindustrie zunehmend Gegenstand eigener Stellen bzw. Abteilungen, dem sog. Key-Account-Management. Hierbei handelt es sich um ein umfassendes Managementkonzept im Verkauf, das organisatorische und verkaufsstrategische Aspekte umfasst. Eine Variante mit gleicher Zielsetzung ist das Kundengruppenmanagement. Organisatorisch handelt es sich um eine Form der kundenorientierten Verkaufsorganisation, bei der das herkömmliche Prinzip der regionalen Gliederung des Verkaufs durchbrochen und von einer kundenorientierten Struktur abgelöst oder (häufiger) überlagert wird ( Marketingorganisation). Ein sog. Key-Account-Manager ist dabei - ähnlich wie ein Produkt-Manager für sein Produkt — für einen oder einige wenige Key Accounts verantwortlich. Damit soll eine intensivere, der Marktstellung des Key Accounts entsprechende und auf organisatorisch höherer (als regionaler) Ebene angesiedelte Bedeutung und Führung des Kunden erreicht werden. Der Key-Account-Manager wird deshalb von Führungsaufgaben gegenüber der Feldorganisation entlastet und als zentraler Verhandlungsund Koordinationspartner im externen Schnittstellenmanagement installiert. Sein Arbeitsgebiet umfasst insb. die Sammlung und Aufbereitung aller kundenspezifischen Informationen und den Aufbau eines kundenorientierten Informationssystems, die Analyse der Umsatzpotentiale und Deckungsbeiträge des Kunden, des bei ihm erreichten Marktanteils, der relevanten Wettbewerber und Wettbewerbsvorteile; ferner die Entwicklung kundenspezifischer Marketingkonzepte und -aktionen, die Planung und Kontrolle kundenspezifischer Verkaufsziele sowie Aufbau, Pflege und Absicherung des Kundenkontakts. Als "Verkaufsdiplomat" führt der Key-Account- Manager Verkaufsverhandlungen und sorgt für die Weitergabe von Kundenwünschen an interne Stellen. Schliesslich hat er die Durchsetzung und Koordination der Vereinbarungen mit dem Kunden nach innen und die Einhaltung von Zusagen des Kunden zu überwachen. Die organisatorische Einordnung des Key- Account-Managers kann nach dem Stabsoder Linienprinzip erfolgen, wobei Untersuchungen in der Konsumgüterindustrie gezeigt haben, dass die Effizienz des Key-Account- Managers mit zunehmender Kompetenzausstattung und Aufgabenzuweisung steigt. Strategisch handelt es sich beim Key-Account-Management um den Versuch, durch Aufbau eines systematischen Beziehungsmanagements mehr Kundennähe zu erzeugen und dem Trend zur Individualisierung des Marketing Rechnung zu tragen (Individualisierungsstrategie). Ein solches Konzept wird z.B. immer stärker in der Lebensmittelindustrie erforderlich, da dort die wenigen grossen Handelsketten, Einkaufsgenossenschaften und Warenhauskonzerne inhaltlich differenzierte Marketingkonzepte für ihre eigene Marktprofilierung fordern und in einer unter den Betroffenen abgestimmten Form angesprochen werden müssen ( vertikales Marketing). In der Investitionsgüterindustrie sehen sich viele Anbieter weltweit operierenden Kunden mit z.T. Hunderten von Kontaktpunkten gegenüber, die durch das Key-Ac- count-Management koordiniert werden können. Auch erfordert dort die stärkere Integration von Zulieferern und Abnehmern eine organisatorisch verselbständigte Schnittstel- len-Koordination. Das Key-Account-Management hat seit Beginn der 80er Jahre in Deutschland rasche Verbreitung gefunden, insb. bei grösseren Unternehmen sowohl des Konsum- als auch des Investitionsgütersektors. In der Lebensmittelindustrie betrug die Diffusionsrate 1988 z.B. 56% (Diller; 1988), weitere 30% der Firmen betrieben dort Key-Account-Management im funktionalen Sinne durch die Vertriebs- oder Geschäftsleitung, ohne dass dafür eigene Stellen eingerichtet waren. Zum Teil ist dies auch eine Folge der Schwierigkeiten, geeignetes Personal für das Key-Account-Management zu gewinnen, das sowohl den verkäuferischen als auch den analytisch-planerischen Anforderungen dieser Position gerecht wird.  

Siehe auch Vertriebspolitik und Vertriebssteuerung, jeweils mit Literaturangaben.

Literatur: Diller; H., Key-Account-Management auf dem Prüfstand, Teil 1 bis 4, in: Lebensmittelzeitung, Nr. 30 vom 29.7. 1988, S.F3-F4 (Teil 1), Nr. 31 vom 5.8. 1988, S. F5-F6 (Teil 2), Nr. 32 vom 12.8. 1988,   S.F14-F16 (Teil 3), Nr. 33 vom 19.8. 1988, S.F8-F9 (Teil 4). Diller; H., Key-Account-Manage- ment als vertikales Marketing-Konzept, in: Marke- ting-ZFP, 11. Jg. (1989), S. 213 ff. Gaitanides, MJ Diller, H., Grosskundenmanagement. Überlegungen und Befunde zur organisatorischen Gestaltung und Effizienz, in: DBW, 49. Jg. (1989), S. 185 ff.

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