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Schnittstellenmanagement

Schnittstellen (Obergangsstellen, Verbindungsstellen) ergeben sich dann, wenn komplexe Aufgaben innerhalb oder zwischen Organisationen (Beziehungsma-nagement) in Teilaufgaben zerlegt und auf Grund von Ähnlichkeitsaspekten relativ autonomen organisatorischen Einheiten (z.B. Abteilungen, Unternehmensbereichen) zugeordnet werden.

Die Aufgabe des Schnittstellenmanagement ist es, Schnittstellen unter Effektivi-täts- und Effizienzaspekten zu analysieren, zu planen, zu gestalten und zu kontrollieren. Sofern eine Integration möglich ist, sollen sachlich unnötige Schnittstellen zusammengefügt werden. Ist dieses nicht möglich, so hat das Schnittstellenmanagement dafür zu sorgen, dass die Aktivitäten bestmöglich koordiniert werden (vgl. Specht, 1995, Sp. 2265f.).

Nach Specht (1995, Sp. 2266) ergeben sich somit folgende Ziele für das Schnittstellenmanagement:

- Schaffung von anforderungerechten Produkten und Prozessen

- Verkürzung von Prozesszeiten

- Verminderung von Prozesskosten

- Erhöhung der Flexibilität

- Verbesserung der betrieblichen Leistungspotenziale

- Risikominderung.

Schnittstellen innerhalb einer Unterneh­mung entstehen, wenn sachlich eng verbun­dene Arbeitsgebiete durch Funktionsteilung verselbständigt werden, so dass es dann er­gänzender Maßnahmen bedarf, um an den inhaltlich gemeinsamen Berührungspunkten für eine Zielausrichtung im Interesse der Gesamtunternehmung zu sorgen. Beson­ders wichtige Schnittstellen besitzt der Marketingbereich zur gesamtbetrieblichen strategischen Planung, zur Forschung und Entwicklung, zum Rechnungswesen (Marketing-Controlling) und zum ge­samten Gebiet der innerbetrieblichen Infor­mationswirtschaft (Marketingorganisa­tion, Marketingkoordination). Inhalt des Schnittstellen-Managements ist die Suche nach Abstimmungsmöglichkeiten. ImZentrum steht dabei die Herstellung einer zielgerichteten und zweckmäßigen Kommu­nikationsbeziehung, d.h. Regelungen zur Schnittstellenorganisation haben v. a. den Zweck, den Informationsaustausch zwi­schen Marketing und anderen Unterneh­mensabteilungen zu verbessern. Als Koordi­nationshilfe können bei zeitlich begrenzten Aufgaben Projektteams (Projektmanage­ment, Task force) eingesetzt werden; es gibt aber auch permanent besetzte Stellen, die speziell mit der Schnittstellenüberbrückung betraut sind (Duale Organisation). Ein Beispiel ist die inzwischen häufiger vor­zufindende Instanz des Marketing-Account­ant, der - im Rechnungswesen und in grund­sätzlichen Fragen des Marketing ausgebildet eine sachgerechte Informationsaufbe­reitung für Marketingentscheidungen und -kontrollen und somit eine bereichsspezifi­sche und entscheidungsbezogene Nutzung der Informationen aus dem Rechnungswe­sen gewährleisten soll. Noch umfassendere „Interface“-Aufgaben sollen Marketing- Controller erfüllen, deren Aufgabe u.a. in der Koordination der gesamten Informa­tionsversorgung für das Marketingmanage­ment liegt (Marketing-Controlling). Werden Funktionen nach außen verla­gert (Externalisierung), entstehen ebenfalls Schnittstellen, für die entsprechend geeigne­te Interface-Regelungen zu treffen sind (Beziehungsmanagement).   R.Hu.

Literatur: Köhler, R., Beiträge zum Marketing- Management, 2. Aufl., Stuttgart 1991, S. 152 f. Specht, G.;Silberer, G.;Engelhardt, W.H. (Hrsg.), Marketing-Schnittstellen, Stuttgart 1989, S. 241 ff.

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