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Marketing-Controlling

Controlling in bezug auf den Absatzbereich. Hierzu gehören u. a. das Außendienst-Controlling, das Controlling von Kommunikations- und Werbemaßnahmen, die Nachfrage- und die Konkurrenzanalyse sowie das Erlöscontrolling. Inhaltlich geht es darum, die Marketingziele mit den Zielen des allgemeinen Controlling zu verbinden. Grundlagen des Marketing-Controlling sind zum einen der Aufbau und die Anwendung eines Marketingplanungs- und Kontrollsystems, zum anderen der Aufbau und die Anwendung eines Marketinginformationssystems. Hierzu sind als Komponenten v.a. die generelle Positionsanalyse des eigenen Unternehmens (Portfolio), die Effizienz der Marketinginstrumente, das Preis- und Erlöscontrolling im Hinblick auf ein effizientes Target-Costing sowie Marketing-Kennzahlen zu berücksichtigen. Letztere bilden einen wesentlichen Kern, wobei insbesondere Kennzahlen für den Unternehmenserfolg (z. B. Deckungsbeitrag einzelner Produkte), Funktionskennzahlen (z. B. Kosten einzelner Marketingaktionen) und Prozesskennzahlen (z. B. Kosten der Kundenbetreuung) relevant sind.

funktionsbezogener Teil eines umfassenden operativen und strategischen Controlling, der sich auf die Planung, Steuerung und Kontrolle des Marketing bezieht. Dem Marketing-Controlling wird häufig eine maßgebliche Funktion bei der Definition des Unternehmenszwecks, der Unternehmensidentität und der Unternehmensstrategien zugeschrieben, so daß es vorn gesamten Controllingsystem kaum mehr unterscheidbar wird. Im engeren Sinn bezieht sich Marketing-Controlling auf Markt- und Wettbewerbsanalysen im Rahmen der operativen und strategischen Marktforschung sowie auf die Planung und Kontrolle des Einsatzes der einzelnen Instrumente des Marketing-Mix.
Das Marketing-Controlling unterstützt Entscheidungen, die die aktuellen und zukünftigen Beziehungen zwischen Unternehmen und Umwelt betreffen. Im Mittelpunkt stehen dabei Aspekte zur Preis- und Produktpolitik, zur Distributions- und Kommunikationspolitik. Diese Teilpolitiken werden zusammen als Marketing- Mix bezeichnet, der über Planung, Koordination und Kontrolle effizient zusammenzustellen ist.

Siehe: Absatzcontrolling


Unter Kontrolle wird allgemein die systematische, zeitgerechte sowie sachgemäß umfassende Überprüfung und Beurteilung der Strukturen und Abläufe in Unternehmen verstanden. Die Kontrolle erstreckt sich vor allem auf interne Phänomene, kann sich aber auch auf Ergebnisse beziehen, die auf externe, nicht vom Unternehmen beeinflussbare Ursachen zurückzuführen sind. Diese Differenzierung ist insbesondere für das Marketing von Interesse. Neben der primär intern-orientierten Kontrolle der Abläufe, Kosten und Effizienz der Arbeitsweise ist im Marketing die ex-tern-orientierte Wirkungs- bzw. Er-jolgskontrolle vorrangig.

Dieses Konzept einer zweiteiligen Aufgabenstellung der Marketingkontrolle wird zunehmend von einer differenzierteren Sichtweise ihres Aufgabengebietes abgelöst. So wird als Marketing-Controlling heute oft die bewusste Verschmelzung von Informationsversorgung, Planungsprozess und Kontrolle bezeichnet (vgl. Meffert, 2000, S. 1129E; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, 1997, S. 944).

Charakteristisch für das Marketing-Controlling ist seine Koordinationsaufgabe. Sie besteht nach Horväth/Stark (1982, S. 185) einerseits in der Entwicklung und Implementierung eines Marketingplanungsund -kontrollsystems sowie eines Marketing-Informationsversorgungssystems (systembildende Funktion), andererseits in der Abstimmung innerhalb des bestehenden Systemzusammenhanges (systemkoppelnde Funktion). Gegenstand des Marketing-Controlling sind die Marketingplanung, dre (klassische) Marketingkontrolle und das Marketing-Audit. Die zunehmend strategische Ausrichtung des betrieblichen Controlling (strategisches Controlling) erweitert auch den Aufgabenbereich des Marketing-Controlling (Strategisches Marketing). Das so ausgerichtete Marketing-Controlling weist enge Beziehungen zur strategischen Marktforschung, einschließlich der Suche nach Früherkennungsindikatoren (Früherken-nung, strategische) auf.

Teil eines gesamtbetrieblichen Control­lingsystems mit dem Zweck, das Marketing-Management durch Koordination der absatzwirtschaftlichen Informationsversor­gung, Planung und Kontrolle zu unterstüt­zen. Es geht dabei sowohl um eine Abstimmung der Informations-, Planungs- und Kontroll- be2iehungen zwischen dem Marketing-Bereich und anderen betrieblichen Organisa­tionseinheiten als auch innerhalb der absatz­marktbezogenen Aufgabengebiete. Somit bildet das Marketing-Controlling Schnitt­stellen zu den übrigen Controlling­subsystemen und zum Controlling der Ge­samtunternehmung. Vor allem aber steht die Servicefunktion für das Marketing-Manage- ment im Mittelpunkt. Die inhaltliche Festlegung der Ziele und Plä­ne sowie der Einsatz absatzpolitischer Maß­nahmen obliegen dem Marketing-Manage­ment. Das Marketing-Controlling soll dafür geeignete Rahmenbedingungen in verfah­renstechnischer wie organisatorischer Hin­sicht schaffen und eine problemadäquate In­formationsversorgung (einschließlich der Rückkopplung von Kontrolldaten) sicher­stellen {vgl. Abb. 1).
Marketing-Controlling Das Marketing-Controlling übt system­bildende und systemkoppelnde Abstim­mungsaufgaben aus. Die systembildenden Tätigkeiten umfassen das Mitwirken beim Aufbau einer koordinationsfördernden Marketing-Organisation und aussage­fähiger Marketing-Informationssysteme. Hinzu kommt die Entwicklung von Pla- nungs- und Kontrollrichtlinien, die auch die Form der Budgetierung im Marketingund den Aufbau von Marketing-Kennzahlen- systemen betreffen. Die systemkoppelnde Marketing-Koordination betrifft, in dem so geschaffenen Ablaufrahmen, die Unter­stützung der absatzwirtschaftlichen Pla­nungsprozesse sowie die Ergebniskontrolle. In beiden Fällen bildet das Marketing-Au­dit eine wichtige Ausgangsbasis. Marketing- Audits, als eine typische Zuständigkeit des Marketing-Controlling, beinhalten die kriti­sche Überprüfung der Ist-Organisation im Absatzbereich sowie der bislang angewand­ten Planungs- und Kontrolltechniken. Aber auch die Annahmen, auf denen Pläne aufbau­en, und die konzeptionelle Vereinbar keit ver- schiedenerMaßnahmenimRahmendesMar- keting-Mix sind Gegenstand von Audits. Der Controlling-Gegenstand beschränkt sich nicht allein auf die operative Marketing- Planung und die entsprechend kurzfristige Ergebniskontrolle im Marketing. Viel­mehr wird gerade in jüngster Zeit die Not­wendigkeit betont, dass das Marketing-Con- trolling auch für die längerfristig ausge­richtete strategische Marketing-Planung geeignete Informationsgrundlagen und Pla­nungstechniken bereitstellen sowie an früh­zeitigen Zwischenkontrollen mitwirken muß. Die Abb. 2 gibt einen Überblick über die wesentlichen Aufgabenbereiche des Mar­keting-Controlling Die Marketing-Controllinginstrumente stammen z.T., insb. bei der Kostenkon­trolle, aus dem unternehmensinternen Rech­nungswesen, wobei die Deckungsbei- tragsrechnung als Hilfsmittel für die Auf­deckung von Gewinn- oder Verlustquellen sowie als Dispositionsrechnung eine beson­dere Rolle spielt (Erfolgsanalyse, Wir­kungskontrolle, Marketing-Grundrech- nung). Wesentliche Bedeutung kommt aber auch unternehmensexternen Daten zu, wie sie z. B. aus Standardberichten der Marktfor­schungsinstitute, aus Außendienstberichten und inzwischen auch aus einer Reihe von On- line-Marktdatenbanken stammen. Sie sind insb. für die Kundenanalyse, Konkur­renzforschung und Distributionsanalyse sowie für strategische Planungen wichtig.  Marketing-Kennzahlensysteme verbin­den oft interne und externe Daten zur Er­mittlung von Ergiebigkeitsrelationen (z.B. Kosten einer Werbekampagne im Verhältnis zur Anzahl der Personen, die den Inhalt der Werbebotschaft erinnern). Computerge­stützte Marketing-Informationssysteme er­leichtern die Bereitstellung derartiger Daten­verknüpfungen. Mit der zunehmenden Verbreitung des allge­meinen Controlling bei deutschen Unter­nehmungen zeigt sich auch, jedenfalls in den höheren Betriebsgrößenklassen, ein Trend zur Einrichtung spezialisierter Con­trollerstellen, wie “FuE-Controlling“, „ Logistik-Controlling“ oder „Vertriebs- Controlling“. Dennoch haben vorliegende Erhebungen ergeben, dass solche gesonder­ten Controllingteilbereiche mit ausschließli­cher Ausrichtung auf Absatz/Marketing bis­lang erst in etwa 10% der größeren Industriefirmen (mit mehr als 500 Beschäf­tigten) Vorkommen. Es überwiegt noch die mehr oder weniger ausdrückliche Mitbe­rücksichtigung der absatzwirtschaftlichen Controllingfragen im Rahmen des allgemei­nen (Zentral-)Controlling. Es ist fraglich, ob die vielfältigen Aufgaben des Bereichscon­trolling auf diese Weise hinreichend wahrge­nommen werden können. Es stellt sich also das Problem einer zweckmäßigen OrganisationdesMarketing-Controlling.  

Literatur:  Döpke, U., Strategisches Marketing- Controllership, Frankfurt/Mainu. a. 1986. Eschen­bach, Ä.(Hrsg.), Marketing-Controlling, Wien 1986. Grögl, P., Marketing-Controlling, Wien 1988. Kiener, /., Marketing-Controlling, Darm­stadt 1980. Liebl, W. F., Marketing-Controlling, Wiesbaden 1989.

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