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Marketing-Koordination

Teilbereich des Marketing-Managements mit dem Ziel der Abstimmung von Struktu­ren, Zielen und Handlungsabläufen im Mar- keting-Bereich einer Unternehmung. Durch Koordination soll sichergestellt werden, dass ein aufgabengerechter Informationsfluß zwischen den Organisationsmitgliedern zu­stande kommt, Widersprüchlichkeiten in Zielen oder Maßnahmen vermieden und Synergiemöglichkeiten genutzt werden. We­sentliche Koordinationsinstrumente sind: - die unmittelbare persönliche Einflußnah­me, - organisatorische Regelungen, - Planungsprozesse und Pläne, - Verfahrensprogramme (d.h. Hilfsmittel zur geordneten Informationsgewinnung, -aufbereitung, -auswertung und -Weiter­gabe) sowie - Anreizsysteme finanzieller und nicht fi­nanzieller Art, wie sie z. B. für Außen- dienststeuerungssysteme eine Rolle spie­len. Die Koordination durch persönliche Ein­flußnahme spielt besonders bei neuartigen, schwach strukturierten Aufgaben eine we­sentliche Rolle, da hierbei standardisierte Sachregelungen kaum zum Zuge kommen können. Dies gilt z. B. für frühe Phasen der Neuproduktplanung (Ideengenerierung), wo es darauf ankommt, die Kommunikation zwischen verschiedenen Funktionsberei­chen durch Teamgespräche zu fördern (Innovationsorganisation). Organisatorische Regelungen beeinflussen durch Aufgaben- und Kompetenzzuord­nungen die wechselseitigen Abstimmungs­prozesse. Im Marketing-Bereich haben ob­jektorientierte Organisationsformen an Be­deutung gewonnen, die eine Querschnittsko­ordination verschiedener Tätigkeitsfelder im Hinblick auf Produkte, Kunden(gruppen) oder Verkaufsgebiete vornehmen sollen. Zu nennen sind das ProduktManagement, das Kunden(gruppen)- Management, das re­gionale Markt-Management, aber auch das befristet eingerichtete Projekt-Manage­ment. Inwieweit es diesen Organisationsein­heiten gelingt, die wirkungsvolle Abstim­mung mit anderen Stellen und Abteilungen in einer Matrixstruktur herbeizuführen, hängt außer von der persönlichen Überzeugungs- fähigkeit auch von der formalen Kompetenz­ausstattung ab. Produkt-Manager bspw. ver­fügen, gemessen am Aufgabenspektrum, oft über wenig formale Positionsmacht (Mar­keting-Organisation). Die Marketingplanung dient, besonders in stark dezentralisierten Organisationen, der Zielvereinbarung und damit der Koordina­tion des künftigen Vorgehens. Darüber hin­aus ist bei der Maßnahmenplanung darauf zu achten, dass durch das Zusammenspiel der Marketing-Mix-Instrumente eine als wider­spruchsfrei wahrgenommene Positionierung des Leistungsangebots gelingt (Marketing-Mix). Hierbei wirkt es sich günstig aus, wenn objektorientierte Organisationsein­heiten auf die Planabstimmung bezüglich bestimmter Produkte und Marktsegmente achten. Verfahrensprogramme üben eine koordinie­rende Wirkung aus, weil sie Anforderungen an die Datenbereitstellung präzisieren (z. B. Wirtschaftlichkeitsrechnungen für die Neu­produktplanung) oder unmittelbar zu einer inhaltlichen und terminlichen Abstimmung von Teiltätigkeiten führen (z.B. Netz­plantechniken). Empirische Untersuchun­gen haben gezeigt, dass bei objektbezogenen Organisationsregelungen im Marketing - verglichen mit rein funktionalem Organisa­tionsaufbau - mehr Planungs- und Kontroll- verfahren zum Einsatz kommen. Bei Anreizsystemen ist darauf zu achten, dass damit das Handeln der Betroffenen tatsäch­lich im Sinne der Unternehmensziele gelenkt wird. Dies ist bspw. bei Provisionsregelun­gen für den Verkaufsaußendienst keineswegs so ohne weiteres der Fall. Rein umsatzabhän­gige Provisionsanreize bergen die Gefahr, dass zwar umsatzstarke, aber deckungsbei­tragsschwache Artikel im Verkauf gefördert werden. Umgekehrt kann eine einseitig deckungsbeitragsorientierte Provisionsbemes­sung dazu führen, dass neu in den Markt ge­brachte Produkte, die anfangs noch geringe Deckungsbeiträge erwirtschaften, nicht ge­nügend Unterstützung durch den Außen­dienst erfahren. Die beschriebenen Koordinationsinstru­mente kommen innerhalb des Marketing- Bereiches zum Einsatz, aber auch zur besse­ren wechselseitigen Abstimmung mit anderen betrieblichen Teilgebieten. Eine sol­che “Interface“-Funktion ist insb. an der Schnittstelle zwischen Marketing und F & E sowie zwischen Marketing und Rechnungs­wesen wahrzunehmen. Sie kann durch Ko- operations-Teams (etwa einem gemeinsamen Entwicklungsausschuß „NeueProdukteund neue Märkte“) sowie durch Verbin­dungsstellen wie Marketing-Controller oder Marketing-Accountant ausgeübt werden.

Literatur:  Köhler, R., Marketingbereich, Führung im, in: Kieser, A.;Reber, G.; Wunderer, R. (Hrsg.), Handwörterbuch der Führung, Stuttgart 1987, Sp. 1389-1403. Specht, G.; Silberer, G.; Engel­hardt, W. H. (Hrsg.), Marketing-Schnittstellen, Stuttgart 1989.

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