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Verkaufsorganisation

Die Verkaufsorganisation bestimmt im hohen Maß den effizienten Einsatz des Verkaufsstabes (Vertreter und Reisende). Ähnlich wie bei der » Marketingorganisation können als Organisationskriterien Funktionen, Verkaufsgebiete, Por-dukte und Kunden herangezogen werden.
Eine funktionsorientierte Verkaufsorganisation liegt vor, wenn jeweils gleichartige Verrichtungen in Steilen bzw. Abteilungen zusammengefaßt werden. Die Vorteile der funktionalen Gliederung liegen darin, daß für spezifische Tätigkeitsbereiche jeweils hochqualifizierte Aufgabenträger zur Verfügung stehen. Diese Organisationsform erweist sich vor allem dann als zweckmäßig, wenn Kundenfertigung vorliegt und ausgedehnte Verhandlungen mit Einkaufsgremien abzuwickeln sind. Die Organisation des Verkaufs nach Gebieten ordnet jedem Verkäufer ein bestimmtes Gebiet zu, in dem er alle Kunden besucht und das gesamte Produkt und Dienstleistungsprogramm einer Unternehmung vertritt. Diese Organisationsform ist dann vorteilhaft, wenn sowohl Produkt und Dienstleistungsprogramm der Unternehmung als auch Kunden relativ homogen sind. Ein weiterer Vorteil ergibt sich aus der klaren Abgrenzung des Verantwortungsbereiches eines jeden Verkäufers. Mit zunehmender Diversifizierung des Lei-stungsprogrammes beginnt diese Organisationsform jedoch ineffizient zu werden.
Bei der produktbezogenen Verkaufsorganisation spezialisiert sich der Verkäufer auf eine Gruppe von Produkten mit ähnlichen Eigenschaften. Er besitzt dadurch die Möglichkeit, f und ierte Produkt-enntnisse zu erwerben und verfügt ber einen den vertretenen Produk-entsprechenden, abgegrenzten erantwortungsbereich. Die produktbezogene Verkaufsorganisation empfiehlt sich bei technisch komplexen und / oder erklärungsbedürftigen Produkten (maschinelle und elektronische Anlagen, Arzneimittel usw.), in Unternehmungen mit breitem Produktprogramm und bei großer Kundenzahl. Die Kundenbezogene Verkaufsorganisation orientiert sich an den Kunden, die nach bestimmten Kriterien (z. B. Branche, Betriebsgröße, Absatzweg etc.) seg-mentiert werden. Die Spezialisierung auf Kundengruppen ermöglicht den Verkäufern, sich gründliche Kenntnisse spezifischer Kundenbedürfnisse anzueignen. Diese Organisationsform eignet sich vor allem bei erklärungsbedürftigen Produkten und bei breiten Produktprogrammen mit geringer Produktverwandtschaft und unterschiedlichem Verwendungszweck.
In der Praxis finden meist Organisationsformen Verwendung, in denenmehrere Organisationsprinzipienkombiniert werden (z. B. Verkaufsgebiete und Kunden, Verkaufsgebiete und Produkte, Produkte und Kunden).

Die strukturelle Ausgestaltung des Verkaufs im Rahmen der Verkaufs- und Außen­dienstpolitik umfaßt zum einen die Auswahl der Verkaufsorgane und zum anderen die organisatorische Gliederung des Innen- und Außendienstes. In den meisten Branchen empfinden die Un­ternehmen es im Rahmen der Außendienst­führung nicht als sinnvoll, wenn jeder ihrer Verkäufer das komplette Produktprogramm an alle Kunden verkaufen kann. Vielmehr ar­beiten sie mit Verkäufern, die auf bestimmte Produkte und/oder Kunden spezialisiert sind. In welcher Form diese Spezialisierung erfolgen soll, ist ein Problem der Verkaufsor­ganisation. Lange Zeit arbeiteten die Unter­nehmen ausschließlich mit einer räumlichen Spezialisierung, indem die Verkäufer für geographische Verkaufsgebiete zuständig waren. Mit dieser Organisationsform lassen sich v. a. die Reisekosten niedrig halten. Erst in den letzten zwanzig Jahren sind andere Formen der Kunden-Spezialisierung popu­lärgeworden: Branchenspezialisierung(Computer-¥ler- steller wie z.B. IBM haben getrennte Ver­käufer für Industrieunternehmen und Banken/V ersicherungen), Marktspezialisierung (getrennte Ver­käufer für gewerbliche Kunden und End­nutzer), Anwendungsspezialisierung (Software- Hersteller operieren mitunter mit getrennten Verkäufern für Produktions-, Verkaufs- und Logistikabteilungen), Zeitliche Spezialisierung (z. B. bei speziellenNeukunden-Verkäufern) Spezialisierung nach Kundengröße (Groß­kunden werden durch spezielle Key-Ac- count-Manager betreut). Die Branchen-, Markt- und Anwendungs- spezialisierung deckt sich vielfach mit einer Spezialisierung der Verkäufer auf bestimmte Produkte. Die Produktspezialisierung kann jedoch auch nach anderen Gesichtspunkten erfolgen: Technische Spezialisierung (wenn das Pro­duktprogramm auf sehr unterschiedlichen Technologien basiert, die ein Verkäufer nicht alle beherrschen kann), zeitliche Spezialisierung (z. B. bei speziel­len Neuprodukt-Verkäufern) (Innovationsmanagement, Projektorgamsation). Generelle Aussagen zur Vorteilhaftigkeit be­stimmter Formen der Spezialisierung existie­ren nicht, sondern lassen sich nur für den konkreten Einzelfall abgeben. Dabei sind die Vorteile der Spezialisierung gegen die Nach­teile der Vernachlässigung von Verbundef­fekten abzuwägen. Durch eine Spezialisierung auf bestimmte Kunden versteht der Verkäufer die Kunden­probleme besser und kann deshalb bessere Lösungen anbieten, was sich in höheren Um- sätzen und damit in höheren Deckungsbei­trägen niederschlägt. Davon sind natürlich die erhöhten Reisekosten abzuziehen, die ge­genüber einer rein geographischen Verkaufs- gebietsabgrenzung anfallen. Mit jeder Spezialisierung werden beim Ver­kauf Verbundeffekte vernachlässigt. Bei ei­ner Produktspezialisierung hat es ein Kunde u.         U. mit mehreren Verkäufern eines Unter­nehmens zu tun, von denen möglicherweise keiner eine integrierte Problemlösung für den Kunden anbieten kann. Xerox (USA) hat deshalb wieder seine Produktspezialisierung rückgängig gemacht. Bei einer Spezialisie­rung nach Kunden wird möglicherweise die Anwendungsmöglichkeit der Produkte in anderen Kundensegmenten übersehen. Die­se Wirkungen lassen sich jedoch nur sehr schwer quantifizieren, so dass die Bestim­mung der optimalen Verkaufsorganisation in der Praxis immer intuitiv erfolgt. Mit zuneh­mender technischer Komplexität und Kun­denbedeutung setzt man zunehmend auch Verkaufsteams ein, um eine integrierte Kundenbetreuung zu erreichen. Dabei wer­den z.T. auch Mitglieder aus der Forschung und Entwicklung, dem Marketing, dem In­nendienst etc. zeitlich begrenzt zusammen­gekoppelt, so dass die „primäre“ Verkaufsor- ganisation durch eine duale Organisation überlagert wird. Bei großen Verkaufsaußendiensten, die über mehrere Managementstufen verfügen, weil sonst die Kontrollspanne zu hoch würde, ist eine hierarchische Spezialisierung nach ver­schiedenen Kriterien möglich. Dabei sollte das vorteilhafteste Spezialisierungskriterium für die oberste Stufe dienen. Häufig findet man dann einen nach Branchen spezialisier­ten Außendienst, dessen Subeinheiten wiederum nach geographischen Verkaufsge- bieten gegliedert sind (Verkaufsgebiets­einteilung). Der Umfang der Außendienstorganisatio­nen ist insb. in der Investitionsgüterindustrie beträchtlich und stellt ein eigenständiges komplexes Entscheidungsproblem mit verschiedenen Methoden dar (Außen­dienstgröße). Gelegentlich kooperieren Un­ternehmen auch in Form gemeinsamer Verkaufsorganisationen, was angesichts der hohen Kosten von Außendienstmitarbeitern u.         U. hohe Ersparnispotentiale bei allerdings verminderter Steuerbarkeit in sich birgt.

Literatur:  Albers, S., Steuerung von Verkaufs- außendienstmitarbeitern mit Hilfe von Umsatz­vorgaben, in: Lücke, W. (Hrsg.), Betriebswirt­schaftliche Steuerungs- und Kontrollproblemc, Wiesbaden 1988, S. 5-18. Rao, R. C.; Tur­ner, R. E., Organization and Effcctiveness of the Multiple-Product Salesforce, in: Journal of Perso­nal Selling & Sales Management, Vol. 4 (May 1984),S.24-30. Traumann,P., Außendienst: Was bieten die Systeme, in: absatzwirtschaft, Heft 8 (1981), S. 38-42.

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