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Vertriebspolitik

Die Vertriebspolitik ist ein Teilgebiet der Distributionspolitik. Sie bezieht sich auf die Entscheidungen, die im Zusammenhang mit dem Weg eines Produktes zum Endverbraucher stehen. Sie umfasst sowohl die Wahl der Absatzkanäle als auch die physische Distribution der Produkte. Es handelt sich um alle Maßnahmen, um die Absatzleistungen im richtigen Zustand, zum richtigen Zeitpunkt, in der gewünschten Menge am richtigen Ort zur Verfügung zu stellen. Teilbereiche der Vertriebspolitik sind



* Absatzwegewahl: Entscheidung, ob ein direkter Absatzweg vom Produzenten zum Kunden (Direkter Absatz) oder der Weg über mehrere Handelsstufen, z. B. Groß- und Einzelhändler (Indirekter Absatz) gewählt werden soll.

* Absatzmittlerwahl: Entscheidung über den Einsatz von betrieblichen (Reisende) oder außerbetrieblichen (Handelsvertreter) Absatzpersonen.

* Marketing-Logistik: Fragen der Absatzlagergestaltung (also z. B. dem Lagerstandort, der Lagergröße oder dem Lagerhaltungssystem) sowie des Transports (wie Transportwegewahl und Wahl der Transportmittel). Hieraus resultieren Auswirkungen auf die Liefer- und Servicebereitschaft eines Anbieters.



Die Vertriebspolitik einer Unternehmung betrifft nach Erich Gutenberg die Entscheidungen über das Vertriebssystem, die Absatzform, auch Vertriebsform genannt, und die Absatzwege, auch als Vertriebswege bezeichnet. Das Vertriebssystem, die Absatzform und die Absatzwege werden auch als die Absatzmethoden der Unternehmung bezeichnet. Im Rahmen der absatzpolitischen Instrumente kommt den Absatzmethoden eine besondere Bedeutung zu, da die Entscheidungen über Absatzmethoden zu einer langfristigen Festlegung der Absatzpolitik führen und damit gleichzeitig über andere absatzpolitische Instrumente eine Vorentscheidung getroffen wird.

Aktivitäten im Rahmen einer Marketingkonzeption zur Festlegung der Wege, wie ein Produkt zum Käufer kommt. Bei Finanzdienstleistungen gibt es in erster Linie die Wege über Zweigstellen, Direktbankaktivitäten, oder Außendienstmitarbeiter.

Absatzpolitik

Auch: Absatzpolitik. Entscheidungen der Bank im Rahmen der Vertriebspolitik sind — wie auch die übrigen marktpolitischen Entscheidungen — Mittelentscheidungen. Zur Konkretisierung der Ziele banklicher Vertriebspolitik kann man ein mehrdimensionales System marktpolitischer Subziele annehmen. Dieses Zielsystem lässt sich über die Festlegung der zu bearbeitenden Marktsegmente, der anzustrebenden Marktanteile sowie über den zu realisierenden stück- und wertmässigen Absatz von Bankleistungen inhaltlich, zeitlich und intensitätsmässig operationalisieren.

Distributionspolitik


1. Vertriebspolitik Die Vertriebspolitik umfasst alle Massnahmen zur unmittelbaren Gewinnung von Aufträgen (Umsatz­generierung) und zur Warenbereitstellung,
(1) durch eine geeignete Gestaltung des Vertriebssystems, bestehend aus Vertriebsorganisation, Verkaufsform und Vertriebssteuerung,
(2) durch die Gewinnung, Pflege und Sicherung (Bindung) von Kunden (Verkaufspolitik i.e.S. als die akquisitorische Komponen­te des Vertriebs)
(3) und die Bereitstellung von Gütern und Dienstleistungen in der richtigen Menge am richtigen Ort zur richtigen Zeit (zur logistischen Komponente des Vertriebs   Distributionslogistik, Vertriebslogistik oder seltener Marketing-Logistik).
(4) Mit der Vertriebspolitik ist in vielen Märkten die Aufgabe der Gewinnung und Führung von Vertriebspartnern und der Organisation der Absatzwege verbunden (Vertriebskanalpolitik, Absatzwegepolitik, Vertriebspartnerpolitik, Multi Channel Mark­ting). Das Vertriebsmanagement umfasst funktional alle Massnahmen und Instrumente zur Führung der Ver­triebsorganisation und verantwortet institutionell die Vertriebspolitik.
2. Distributionspolitik Die Distributionspolitik gilt als eine der vier Instrumentalsäulen des   Marketing-Mix (nach McCarthy bilden Product/Price/Place/Promotion den Marketing-Mix). Doch der Begriff Distributionspolitik trägt den Anforderungen eines modernen Vertriebsmanagements nicht mehr Rechnung. Modernes Verkau­fen hat heute nichts mehr mit Distribuieren zu tun, sondern mit dem Aufbau werthaltiger Lieferanten-/ Kundenbeziehungen im technischen Vertrieb, mit Beratung und Service im höherwertigen Konsumgü­terverkauf und speziell mit Wertegenerierung im   Dienstleistungsmanagement. Verkäufer werden zu Marktmanagern, indem sie die Funktionen
(1) Problemlöser
(2) und Partner für den Kunden sowie
(3) Koordinator betriebsinterner Prozesse erfüllen - und dies mit der Denkhaltung des Relationship Marketing. Folgt man der von Meffert geprägten weiten Begriffsauslegung des Marketing (Marketing als marktori­entierte Unternehmensführung), dann wird die Vertriebspolitik zum würdigen Nachfolger des altherge­brachten Marketingmix-Instrumentes Distributionspolitik.
3. Die Bereiche (Elemente) der Vertriebspolitik Die Vertriebspolitik besteht aus den Bereichen Vertriebssystem, Verkaufspolitik, Vertriebslogistik so­wie der Vertriebskanalpolitik (Absatzwegepolitik); siehe Abbildung
1. In der Praxis ist die Logistik (physische Distribution) meist nicht dem Vertrieb zugeordnet. Auf die Vertriebslogistik (Distributi­onslogistik) wird hier deshalb auch nicht eingegangen. Für die Umsetzung der Vertriebspolitik und die personelle Führung der Vertriebsorganisation ist das   Vertriebsmanagement zuständig.
Vertriebspolitik
4. Vertriebssystem Das Vertriebssystem schafft den ordnenden Rahmen für die operativen Elemente der Vertriebspolitik. Zunächst sind die für ein branchengerechtes Angebotsprogramm bzw. für die Zielkundensegmente ge­eigneten Verkaufsformen festzulegen. Entsprechend der Verkaufsformen sind dann die Mitarbeiter für den Aussendienst (Frontoffice), Innendienst (Backoffice) und Service in Anzahl und Qualität zu bestimmen. Wer ist allein oder im Team für welche Kunden bzw. Kundengruppen zuständig? Haben die Innendienste früher als Nachbereiter der Verkäufer Angebote erstellt und Aufträge abgewickelt, so nehmen sie heute zunehmend auch eigenverantwortlich beratende und verkäuferische Tätigkeiten wahr. Im Rahmen der Verkaufsorganisation werden die Vertriebsmitarbeiter zu Gruppen und Abteilungen zusammengefasst. Die Strukturorganisation des Vertriebs regelt die Über- und Unterstellungen der-Führungskräfte und Mitarbeiter mit ihren Verantwortungen und Kompetenzen. Prägnante Organisati­onsformen sind z.B. der Flächenvertrieb für Konsumgüter, im Rahmen dessen sog. Bezirksreisende in regelmässigen Touren feste Kundenstämme (die Outlets des Handels) abfahren. Zumeist werden inner­halb des Flächenvertriebs noch Regionalvertriebseinheiten differenziert. Es gilt das Generalistenprin­zip. Im Gegensatz hierzu steht das   Key Account Management mit seinen Spezialistenprinzip: Beson­ders prädestinierte, hochqualifizierte Beratungsverkäufer betreuen im Konsumgütergeschäft die von ACNielsen definierten Key Accounts des Handels (z.B. Metro, Aldi) oder im technischen Geschäft (BtoB = Business to Business) die wichtigen Grosskunden (Schlüsselkunden). Moderne Vertriebsorganisationen werden nicht auf Zuruf oder mittels Formularen geführt. Kunden-und Produktdatenbanken sowie Softwaretools für den Verkauf, das Marketing, für den Kundendienst und das Vertriebscontrolling bilden heute die Grundlage für eine computergestützte Vertriebssteuerung. Hier haben sich die Konzeptionen des   Computer Aided Selling (CAS) und weiterreichend des  Customer Relationship Managements (CRM) durchgesetzt. Die Ablauforganisation des Vertriebs regelt dann die Arbeitsabläufe zwischen den Mitarbeiterstellen und Abteilungen und die Arbeitsmittel. Dabei ist vertriebliches Arbeiten ohne Einsatz der modernen Kommunikationsmittel und des Internets heute undenkbar.
5. Verkaufspolitik Die Mitarbeiter des Verkaufs übernehmen die Verantwortung für Umsatz, Ergebnis, Marktanteil und Kundenzufriedenheit. Der Erfolg kommt nicht von allein. Es gilt, die  Wirkungskette des Markterfolgs zu beherrschen, um Neugeschäfte, Folgegeschäfte, Mehrgeschäfte und werthaltigere Geschäfte zu initiieren. Dazu nimmt der Verkauf potenzielle Interessenten ins Visier, um sie in mehreren Schritten letztlich zu Stammkunden zu entwickeln (Kundenstatus). Drei wesentliche Ausprägungen der Verkaufspolitik sind zu unterscheiden: Beim Ad-hoc-Verkauf wird situativ jeder Kundenanfrage nachgegangen (z.B. Verkauf von Versicherungen), beim Tourenverkauf wird von einem Verkäufer (Reisenden) ein weitgehend fester Stamm von Kunden betreut, beim   Key Account Management steht die konzeptionelle Betreuung von Schlüsselkunden im Vordergrund und beim Projektverkauf gilt es, Grossvorhaben oder Anlagen im Rahmen zahlreicher Partner und Interes­sentengruppen zu vermarkten (z.B. Verkauf von Bauleistungen beim Bau einer Autobahn).
6. Der Blick auf den Kunden Wichtig für den Vertrieb ist ein umfassendes Wissen über den Kunden, seine Bedürfnisse und sein Kaufverhalten. Durch die   Kundenidentifizierung ergibt sich ein 360-Grad-Blick auf den Kunden. Die Strategien der Kundenansprache differieren danach, ob es sich bei einem Interessenten oder Kun­den um einen Firmenkunden (BtoB: eine Firma kauft), einen Geschäftskunden (BtoB oder  BtoC, je nach Rechnungsbeziehung) oder um einen privaten Endkunden (BtoC = Business to Consumer) handelt. Letztlich sind noch indirekte Kundenbeziehungen zu beachten, z.B. kundenähnliche Bezie­hungen zu Handwerks- oder Handelskunden bzw. -partnern, die an Endkunden weiterverkaufen. Die ganzheitliche Erfassung eines Kunden liefert dann die Grundlage für die Kundenqualifizierung.
7. Kundenqualifizierung Die Kundenqualifizierung hat zu klären, wer zu den wichtigen und wer zu den unwichtigen Kunden zählt. Die Notwendigkeit zu einem Setzen von Kundenprioritäten ergibt sich vor allem daraus, dass (vor allem in BtoB) Lieferanten in Kundenbeziehungen investieren müssen. Diese Investitionssichtwei­se lässt anraten, Kundenprioritäten nicht aus dem Bauch heraus, sondern auf Grund einer systemati­schen Kundenbewertung vorzunehmen. Bei der Kundenqualifizierung bzw. Kundenbewertung sind ö­konomische Werte (Kundenwert, klassischer, Customer Equity und   Customer Value), strategi­sche Werte, Referenzwerte (Kunde als Referenzgeber) und Informationswerte (Kunden als Know-how-Geber) zu unterscheiden.
8. Verkaufszyklus / SalesCycle Das Aufgabengebiet des Verkaufens kann durch die Arbeitsschritte eines Verkaufsprozesses (Ver­kaufszyklus, SalesCycle) beschrieben werden. Es sind diese in einem 10-Stufen-Konzept:
(1) Kunden­suche (Lokalisierung potenziellen Kunden) inkl. Vorqualifizierung, d.h. Herausfiltern von Interessenten (Leads) aus Adressen, Empfehlungen und Kontakten,
(2) Kontaktaufnahme mit potenziellen Kunden (Kundenansprache),
(3) Analyse der Kundenerwartungen und -wünsche und Abschätzen der Auftrags­chancen (Beginn der Kundenqualifizierung),
(4) bedürfnisgerechtes Anbieten mit Nachweis der eigenen Produktvorteile im Vergleich zu Konkurrenzprodukten,
(5) Preis- und Vertragsverhandlung (Contract­ing),
(6) Kaufabschluss (Closing),
(7) Auftragsbearbeitung, Auslieferung und Fakturierung (Proces­sing),
(8) Nachbetreuung mit dem Ziel einer verstärkten Kundenbindung,
(9) Weiterentwicklung des Kunden, z.B. in Richtung Up- und Cross-Selling (10) und gegebenenfalls Kundenrückgewinnung.
9. Vertriebskanalpolitik (Vertriebswegepolitik) Ein Vertriebskanal (auch Vertriebsweg) stellt die Gesamtheit aller ineinandergreifenden Organisatio­nen dar, die am Prozess beteiligt sind, um ein Produkt oder eine Dienstleistung zur Verwendung oder zum Verbrauch verfügbar zu machen. Das Vertriebskanal-Management (klassisch: Vertriebswegepolitik) hat folgende Entscheidungen zu fäl­len:
(1) in vertikaler Hinsicht: aus welchen (autonomen) Distributionsstufen (Verteilungs- und Ver­kaufsstufen) sich ein Absatzweg zusammensetzt,
(2) auf horizontaler Ebene: welche und wie viele Ver­triebspartner (Gross-, Einzelhandel, Fachhandel, Fachhandwerk, Distributoren, Makler etc.), Standorte, Lager, Transportsysteme auf jeder Stufe einbezogen werden sollen;
(3) aus Prozess-Sicht: wie die In­formationen und Abläufe zwischen den Stufen, horizontal und vertikal, laufen sollen,
(4) aus Füh­rungssicht: wie Vertriebspartner ausgesucht (qualifiziert) und gewonnen werden sollen und welches Klima, Stil des Umgangs, Machtverteilung und -ausübung zwischen Hersteller und Vertriebspartnern angestrebt werden. Der Vertrieb in den Absatzwegen läuft über   Vertriebskanalstufen. Bei den Kanälen zu unterscheiden sind Offline-Kanäle (Aussendienst, Innendienst, eigene Niederlassungen, Handelsvertreter, Gross- und Einzelhandel, klassischer Versandhandel,   Call-Center und Online-Kanäle (Hotline,   E-Com-merce, mobiles Internet, T-Commerce = Fernsehverkauf). Der Trend geht heute zum  Multi-Channel-Marketing (Multikanalvertrieb). Im Sinne der CRM-Philosophie sind die Vertriebskanäle zu orchestrieren. Dies umfasst die komplexe Aufgabe, Vertriebskanäle strategisch richtig auszuwählen, geeignete Kanalkonzepte zu entwickeln sowie diese strategisch- und ergebnisorientiert zu steuern. Dies ist notwendig, weil Kunden immer mehr selbst entscheiden, welchen Weg zum Kunden sie suchen. Deswegen müssen alle Kanalinstanzen über die glei-chen Kunden- und Vorgangsinformationen verfügen. Ein Multikanalvertrieb soll die Vision von der “Kundenansprache aus einem Guss” verwirklichen Hinweise · Die Grundbausteine und Funktionalitäten der Vertriebssteuerung sowie die Einbindung von   CRM-Systemen in die Vertriebssteuerung sind ausführlich im Stichwort   Vertriebssteuerung vorgestellt. · Zu den angrenzenden Wissensgebieten siehe  Business IntelligenceCall Center ManagementCategory Management,   Customer Relationship Management (CRM),  Digitales MarketingDirektmarketingDistributionslogistik,   E-Commerce,  Efficient Consumer Response,   E-Procurement,   Handelsbetriebslehre,   Handelsmarketing,   Kundenzufrie-denheit,  Marketing, Grundlagen,   Internationales MarketingMarktforschung,   Mobile Commerce,  Multi-Kanal-Dialog Marketing,  Prozessanalyse,   Supply Chain Management,   Vertriebssteuerung,   Vertriebswege, neuere.

Literatur: Ackerschott, H.: Strategische Vertriebssteuerung, 2. Aufl., Wiesbaden 2000; Belz, Ch.; Reinhold, M.: Internationales Vertriebsmanagement für Industriegüter, St. Gallen — Wien 1999; Biesel, H. H.: Kundenmanagement im Multi-Channel-Vertrieb, Wiesbaden 2002; Bruhn, M.; Homburg, Ch. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement, Grundlagen — Konzepte — Erfahningen, 2. Aufl., Wiesbaden 1999; Czech-Winkelmann, Vertrieb, Berlin 2003; Dannenberg, H.: Vertriebsmarketing: Wie Strategien laufen lernen, Neuwied u.a. 1997; Dehr, G.; Donath, P.: Vertriebs-Management, Mün-chen — Wien 1999; Hofbauer, G.; Hellwig, C.: Professionelles Vertriebsmanagement, Erlangen 2005; Hoppen, D.: Vertriebsmanagement, München u. Wien 1999; Kleinaltenkamp, M.; Plinke, W. (Hrsg.): Technischer Vertrieb, Heidelberg — New York 1995; Krafft, M.: Kundenbindung und Kundenwert, Heidelberg 2001; Krumb, U.: Kundenbeziehungen erfolgreich managen, Frankfurt 2002; Marzian, S.; Smidt, W.: Vom Vertriebsingenieur zum Market-Ing. — Kunden gewinnen mit System, 2. Auflage, Ber-lin — Heidelberg, 2002; Miller, B.; Heiman, St.E. mit Tad Tuleja: Schlüsselkunden-Management, Landsberg am Lech, 1992; Pinczolits, K.: Der befreite Vertrieb, Frankfurt — New York 2003; Preissner, A.: Marketing- und Vertriebssteuerung, München — Wien 2000; Reichheld, F.F.: Der Loyalitäts-Effekt, Frankfurt — New York 1997; Scharnbacher, K.; Kiefer, G.: Kundenzufriedenheit — Analyse, Messbar-keit und Zertifizierung, 2. Aufl., München — Wien 1998; Scheitlin, V.: So verkaufen Sie professionell, Landsberg am Lech 1995; Sidow, H.D. Key Account Management, 7. Aufl., Landsberg am Lech 2002; Siebet, Th. M.; Malone, M.S.: Die Infonnationsrevolution im Vertrieb, Wiesbaden 1998; Tomczak, T.; Belz, Ch. (Hrsg.): Kundennähe realisieren, St. Gallen 1994; Wagner, H.: Die Wiederentdeckung des Verkäufers, München 1998; Wagner, P.: Kundenorientierung, 2. Auflage, Renningen-Malmsheim 2002; Wessling, H.: Network Relationship Management, Wiesbaden 2002; Winkelmann, P.: Marketing und Vertrieb, 5. Aufl., München — Wien 2006; Winkelmann, P.: Vertriebskonzeption und Vertriebs-steuerung, 3. Auflage, München 2005; Wischnewski, E.: Modernes Verkaufsmanagement, Braunschweig — Wiesbaden 1994; Witt, J.: Prozessorientiertes Verkaufsmanagement, Wiesbaden 1996 Internetadressen:                                 www.absatzwirtschaft.de; www.acquisa.dewww.acquisa-crm-expo.de; www.businessvillage.de; www.cdh.de; www.ceo-ag.de; www.cgi.de; www.client-server-magazin.de; www.competence-site.de; www.computerwoche.de; www.crm-expert-site.de; www.crm-expertenrat. de; www.crm-expo.com; vvvvw.crm-scan.de; www.ddv.de; www.direktportal.de; www.erfolg-im­verkauf.de; www.fh-landshut, de; www. itara.de; www. j ekoo.com; www.kundenmonitor. de; www.oxygon.de; www.pinczolits.at; www.salesbusiness.de; www.seminarmarkt.de; www.verkaufs management-aktuell.de; www.vertriebs-experts.de; www.vertriebssteuerung.de; www.wiwi-online.de

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