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Kundenerwartung

Ansprüche des Kunden an die Produktqualität und die Betreuungsleistung eines Unternehmens. Kundenzufriedenheit basiert zum großen Teil auf subjektiven Eindrücken. Wie lässt sich jedoch herausfinden, welche Verbesserungen wirklich notwendig sind, um die Kundenerwartungen zu erfüllen? Bei der Erfüllung von Kundenerwartungen muss berücksichtigt werden, dass diese verschiedenen Einflussgrößen unterliegen, die für sich genommen negativ oder positiv geprägt sind und in die Erwartungshaltung einfließen. Kundenzufriedenheit ist das Ergebnis eines Vergleiches zwischen den Erwartungen des Kunden und der Erfüllung seiner Erwartungen. Sie muss deshalb als Ergebnis individueller Eindrücke bewertet werden. Somit spielen die subjektiven Gesichtspunkte die maßgebende Rolle für den Grad der Zufriedenheit des Kunden. Nach diesem Grundsatz sollen deshalb alle Aktivitäten im Unternehmen ausgerichtet werden. Wie schnell ein Kunde auf positive Veränderungen reagiert bzw. sie überhaupt bemerkt, hängt mit seiner Wahrnehmung zusammen. So müssen Veränderungen deutlich demonstriert werden, bspw. durch begleitende Informationsmaßnahmen und durch Werbung.
Beispiel 1: Das Wissen des Kunden über mögliche oder fehlende Alternativen zur Erledigung seines Wunsches beeinflusst seine Bewertung negativ. So hat die Deutsche Post AG nach wie vor eine Monopolstellung. Das bedeutet, dass Kunden der Filialen im Gegensatz zur Nutzung von Supermärkten keine Alternative zur Erledigung von bestimmten Dienstleistungen
haben. Unabhängig von der Grundeinstellung des Kunden, unabhängig davon, ob seine Erwartungshaltung positiv oder negativ belegt ist, wirkt dieses Monopol zumindest im Unterbewusstsein abträglich.
Beispiel 2: Unzufriedenheit kann auch entstehen, wenn der Kunde einen besonderen Wunsch hat, den der Mitarbeiter in der Filiale nicht zu erfüllen bereit ist. Der Kunde hatte aber schon in der Vergangenheit erlebt, dass dieser Sonderwunsch durch andere Mitarbeiter erfüllt wurde. In diesem Fall wird seine Erwartung enttäuscht, obwohl er sich bewusst ist, dass sein Anliegen nicht unbedingt erfüllt werden muss. Aus seinen Erlebnissen weiß er aber, dass es möglich ist. Deshalb ist es wichtig, einen einheitlichen Service durchzusetzen. Dies kann nur zum Teil mit festen Richtlinien erfolgen. Entscheidend ist das flexible Agieren bzw. Reagieren der gesamten Vertriebsorganisation, insbesondere der Mitarbeiter im direkten Kundenkontakt.
Beispiel 3: Auch das Image prägt die Erwartungshaltung und ist damit eine Einflussgröße beim Vergleichsprozess zwischen Erwartungen und Wahrnehmung der Leistung in der Filiale. Ist das Image beim Kunden positiv, so besteht auch eine gewisse Toleranz beim Filialbesuch, wenn der Kunde mal länger als gewöhnlich warten muss. Bei regelmäßiger Enttäuschung des Kunden entwickelt sich das Image auch langfristig gesehen negativ und beeinträchtigt die Wahrnehmung der eigentlichen Leistung. Der Kunde ist negativ vorprogrammiert und sucht im Unterbewusstsein nach der Bestätigung seiner negativen Erfahrungen.
Beispiel 4: Die subjektive Wahrnehmung von Wartezeit ist auch von der Frustrationstoleranz des Kunden abhängig. Diese wird vom Arbeitsumfeld, von der Freundlichkeit sowie von der Fähigkeit des Schaltermitarbeiters, auf die aktuelle Kundensituation einzugehen, geprägt. Eiligen Kunden ist während der Kundenbedienung anders zu begegnen als ratsuchenden und unsicheren Kunden. Die konkrete persönliche Situation prägt das aktuelle Anspruchsniveau.
Die richtige Fragestellung bei Kundeninterviews liefern hier wichtige Informationen zur Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten. Das Problem bei Kundenbefragungen besteht jedoch darin, dass die Zeiträume zwischen den jeweiligen Erhebungen aus praktischen und Kostengründen relativ groß sind. Zwischen diesen Zeiträumen kann der Erfolg von Maß-
nahmen bzw. die richtige Interpretation der Ergebnisse von Kundenbefragungen nicht nachgehalten werden. Die Deutsche Post AG verwendet zur Messung ihrer Servicequalität subjektive Messsysteme wie
- Kundenbefragungen in den Filialen und zu Hause
- Reklamationsanalysen.
Mit ihnen werden die Kenngrößen für die Kundenzufriedenheit ermittelt. Verwendet werden aber auch sog. objektive Messsysteme wie
- Testkundenmethode
- manuelle Wartezeitmessung
- Erreichbarkeit/Hotline
- Lichtschranke zur Kundenfrequenzmessung.
Sie ermöglichen die Ermittlung der Kenngrößen für die Prozessgüte. Das Datenmaterial wird periodisch aufbereitet und zur Schwachstellenanalyse genutzt. Monatlich verfügbar sind Testkundenergebnisse und die Ergebnisse von Reklamationsanalysen. Halbjährliche Auswertungen erfahren Kundenbefragungen. Es zeigt sich jedoch, dass die wachsende Prozessgüte nicht unbedingt mit einem positiven Kundenurteil bewertet wird. Der Vergleich von objektiven und subjektiven Messergebnissen ergibt allerdings zusätzliche
Impulse für die Qualitätssicherung und die Qualitätsverbesserung. Wenn Kundenerwartungen als Maßstab definiert werden sollen, muss die vom Unternehmen definierte objektive Prozessgüte die Kundenerwartung widerspiegeln. Beispiel: Bis zum Beginn der Implementierung des Qualitätsmanagements war die Wartezeitsituation in den Postfilialen unzureichend. Daher wurde die Vorgabe gesetzt, dass möglichst viele Kunden nicht länger als fünf Minuten bis zum Beginn ihrer Bedienung warten sollten. So begann man mit regelmäßigen Wartezeitmessungen und permanenten Schwachstellenanalysen. Bis zur Festlegung und Umsetzung wirksamer Maßnahmen verstrich aber weiterhin Zeit. Der Kunde hatte dabei offensichtlich das Gefühl, dass sich nichts in den Filialen ändert. Das steigerte die Unzufriedenheit mit der Wartezeit und damit unbewusst auch das Anspruchsniveau. Der Anteil guter Beurteilungen verringerte sich, obwohl aus Kundensicht die durchschnittliche Wartezeit annähernd konstant blieb. Weitere Analysen der Deutschen Post AG führten unter anderem zu folgender Erkenntnis: Die Bewertungsmaßstäbe der einzelnen Kunden sind unter-
schiedlich, insbesondere auch in solchen Fällen, in denen das Schulnotensystem für die Bewertung der Zufriedenheit zu Grunde gelegt wird. So ergab die letzte Befragung, dass nur 86 Prozent der Kunden die Noten 1 und 2 für die Zufriedenheit mit der Wartezeit abgaben, obwohl sie nach ihren Angaben nicht warten müssen. Hier spielen offenbar in der Vergangenheit geprägte individuelle Wertmaßstäbe, zum Beispiel auf Grund schulischer Erlebnisse, eine Rolle: Nicht bei jedem Kunden ist die Note 3 negativ belegt. Um die objektiven und subjektiven Messergebnisse vergleichbar zu machen, wurden dann die Schulnoten verbalisiert:
Note 1 wurde zu „sehr zufrieden"
Note 2 zu „zufrieden"
Note 3 zu „gerade noch zufrieden"
Note 4 zu „eher unzufrieden" Note 5 zu „unzufrieden"
Note 6 zu „sehr unzufrieden" Nach diesem verbalisierten System veränderten sich auch die Ergebnisse. Drei Prozent wanderten von Note 1 zu 2, jedoch zehn Prozent von Note 3 auf 2, sieben von vier auf drei, vier Prozent von 5 auf vier und zwei Prozent von 6 auf 5.
Auch Vergleiche von gemessenen Wartezeiten bei Supermärkten mit denen des Filialnetzes der Deutschen Post verdeutlichen das Problem subjektiver Wahrnehmung. Obwohl an den Kassen der Supermärkte häufig länger als bei der Post gewartet wird und die Wartezeit noch durch die im Griffbereich von quengelnden Kleinkindern platzierten Waren durch den wartenden Kunden bezahlt wird, ist die Zufriedenheit mit der Wartezeit bei der Deutschen Post deutlich geringer. Das Gleiche trifft auch im Vergleich mit Banken zu, wo annähernd gleiche Wartezeiten wie bei der Post gemessen werden. Eine Erklärung ist, dass der Supermarktbesuch als Einkaufserlebnis positiv belegt ist, der Besuch der Postfiliale jedoch als belastende Pflicht empfunden wird. Das kann einen Einfluss auf die Erwartungshaltung haben und insbesondere dann, wenn negative Erfahrungen aus der Behördenvergangenheit zusätzlich die Erwartungen des Kunden prägen. Eine weitere Erfahrung der Deutschen Post ist, dass Postbankkunden die Filialen besser bewerten als Kunden, die keine Postbankleistungen nutzen. Dazu wurde festgestellt: Die Postbankkunden haben sich am Markt orientiert und sich bewusst für die Postbank entschieden. Entsprechend positiv stehen sie den Filialen gegenüber. Bei gleicher Prozessgüte haben sie mehr oder weniger bewusst Vorzüge festge stellt, die sie dazu veranlassten, Finanzdienstleistungen über das Filialnetz der Deutschen Post und nicht bei anderen Wettbewerbern zu realisieren. Die höhere Zufriedenheit ist offenbar ein Ausdruck dafür, dass das eigentliche Leistungsniveau der Filialen besser wahrgenommen wird als bei Kunden, die die Filialen der Deutschen Post wegen der Inanspruchnahme bestimmter postalischer Monopolleistungen aufsuchen müssen.
Die Erkenntnis für die Deutsche Post: Es muss nicht nur an der tatsächlichen Leistungsverbesserung gearbeitet werden, sondern auch an der Kommunikation mit den Kunden. Bspw. soll mit Kampagnen zur Imageverbesserung Einfluss auf die Kundenzufriedenheit genommen werden. Befragungen haben auch gezeigt, dass die Nutzung von Wettbewerbsleistungen und die Transparenz des Leistungsangebotes mit einer hohen Globalzufriedenheit einhergehen. Wird das Leistungsangebot als transparent erlebt, ist auch die Globalzufriedenheit deutlich höher. Außerdem: Kunden, die sich gut informiert fühlen und die Informationspolitik mit der Note 1 oder 2 bewerten, sind deutlich zufriedener. Auch soziodemografische Einflüsse wirken auf die Kundenwahrnehmung: Im Vergleich objektiver und subjektiver Messdaten kann festgestellt werden, dass einzelne Niederlassungsbereiche der Post AG mit annähernd gleichen objektiven Messergebnissen deutliche Unterschiede bei der Kundenzufriedenheit aufweisen. Zur Erklärung dieser Erscheinung wurden beim Einsatz der „normierten" Testkunden nicht nur Qualitätsmessungen realisiert, sondern auch soziodemografische Daten bei Verkaufspersonal und Testkunden erhoben. Obwohl bundesweit Testkunden die Filialen nach gleichen normierten Kriterien bewerten, konnten dennoch Abweichungen, zum Beispiel in Abhängigkeit von Geschlecht, Größe, Alter und Sympathie festgestellt werden. Bei der Bewertung des Erscheinungsbildes bewerten männliche Testkunden weibliche Schalterkräfte besser. Bei weiblichen Testkunden werden keine Unterschiede festgestellt. In diesem Zusammenhang wurde auch registriert, dass Niederlassungsbereiche mit einem hohen Frauenanteil in den Filialen bei gleicher Prozessgüte eine höhere Kundenzufriedenheit aufweisen. Point of Sales-Befragungen bieten deshalb nur in Grenzen verlässliche Ergebnisse. Der Vergleich von objektiven und subjektiven Messdaten zur zielgerichteten und effizienten Handlungsorientierung kann nicht klar vollzogen werden.
Bei dem Einsatz einer Point of Sales-Befragung wird auch nur das unmittelbare Erleben des Kunden erhoben. Erst im Vergleich mit einer späteren lnhome-Befragung können Aussagen über die Nachhaltigkeit des Verkaufserlebnisses, als Grundlage für die Wiederwahl eines Vertriebskanals, getroffen werden. Bei den Filialen kann festgestellt werden, dass die Befragung unmittelbar nach dem Filialbesuch deutlich bessere Kundenzufriedenheitswerte liefert als die spätere Inhome-Befragung. Die Erlebnisse sind eventuell durch die geringe Besuchsfrequenz bei vielen Kunden nicht nachhaltig und oft auch durch Negativereignisse in den Medien und bei Bekannten im Nachhinein beinträchtigt. Für die Post AG bietet das vom TÜV-Rheinland zertifizierte Testkundenmessverfahren die Grundlage zur objektiven Bewertung des Verkaufsprozesses. Die Kernkriterien, die gemessen werden, sind:
1. Wartezeit
- Tatsächlich bedienbereite Schalter beim Testkunden-besuch
- Länge der Warteschlange vor dem Testkunden
- Durchschnittlich wartender Kunde je bedienbereiter Platz
- Bedienzeit des Testkunden.
2. Kompetenz
- Fachberatung
- Verkaufs-Know-how
- Unaufgeforderte Produktansprache
- Cross Selling
3. Freundlichkeit
- Begrüßungsform
- Blickkontakt
- Angenehmer Dialog
- Kundenfreundliche Arbeitsweise
4. Erscheinungsbild
- Zustand der Gebäude
- Innenräume
- Einrichtung
- Arbeitsplatz
- Bekleidung
Das in den Filialen eingesetzte Testkundenmesssystem liefert Messergebnisse für jede untersuchte Filiale und einen objektiven repräsentativen Qualitätsstatus für die Bezirksleitungen, Niederlassungen und regionalen Geschäftsbereiche. Dieser interne Leistungsvergleich soll vor allem Handlungsmotivation erzeugen und zwar in der Differenz von den Ergebnissen der jeweils besten und schlechtesten Niederlassung. Ziel ist der Know-how-Transfer unter folgenden Gesichtspunkten:
- Wie gehen die jeweils besten Niederlassungen mit ihren alltäglichen Probleme?
- Warum erzielen sie innerhalb identischer Rahmenbedingungen bessere Ergebnisse
als die anderen Filialen?
- Was kommen noch für Ursachen in Frage für die unterschiedlichen Ergebnisse in den einzelnen Abteilungen?
Die Mitarbeiter werden als wichtigste Größe im System des Qualitätsmanagements in den Prozess der konsequenten Kundenorientierung einbezogen, denn
- Servicequalität im Verkauf ist unmittelbar mit der Befähigung der Mitarbeiter zur Kundenorientierung verbunden.
- Informierte und im Verkaufsverhalten sichere Mitarbeiter sind die Voraussetzung zur Motivation für die Realisierung einer hohen Kundenorientierung. Deshalb wurden bundesweit 750 Qualitätsteams eingesetzt. Ihre Merkmale:
- Einbindung der Führungskräfte vor Ort.
- Hierarchiefreie Zusammenarbeit im Team.
- Leitung der Teams durch geschulte Moderatoren.
- Unterstützung durch Analysemethoden und Kreativitätstechniken.
Für die Moderatoren wie auch für die Mitglieder der Qualitätsteams steht ein Qualitätshandbuch zur Verfügung. Darin sind Grundsätze zur Kundenorientierung dargelegt und Methoden und Verfahrensabläufe werden behandelt. Die umgesetzten Maßnahmen werden in einer ldeensammlung erfasst, damit sie bei der Generierung von örtlichen Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung zur Verfügung stehen. Hinter jeder aufgeführten Maßnahme stehen Umsetzungspläne mit einem Ansprechpartner, um die bisherigen Erfahrungen anderer Filialen mitnutzen zu können. Zur Förderung von Verkaufskompetenz und Servicequalität dient ein als Medienpaket modular aufgebautes Schulungskonzept.

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