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Key-Account-Management(Großkundenmanagement)

Management-Konzept im Verkauf, das organisatorische und verkaufsstrategische Aspekte umfaßt. Eine Variante mit gleicher Zielsetzung ist das Kundengruppenma- nagement. Organisatorisch handelt cs sich um eine Form der kundenorientierten Verkaufs­organisation, bei der das herkömmliche Prin­zip der regionalen Gliederung des Verkaufs durchbrochen und von einer kundenorien­tierten Struktur abgelöst oder (häufiger) überlagert wird (Marketing-Organisa­tion). Ein sog. Key-Account-Manager ist dabei - ähnlich wie ein Produkt-Manager für sein Produkt - für einen oder einige we­nige Key-Accounts verantwortlich, d.h. Schlüsselkunden mit besonderer Absatzbe­deutung, etwa als OEM, nachfragemäch­tiger Absatzmittler oder als lead user im High-Tech-Marketing. Damit soll eine intensivere, der Marktstellung des Key Accounts entsprechende und auf organi­satorisch höherer (als regional) Ebene ange­siedelte Betreuung und Führung des Kunden erreicht werden. Der Key-Account-Mana­ger wird deshalb von Führungsaufgaben ge­genüber der Feldorganisation entlastet und als zentraler Verhandlungs- und Koordina­tionspartner im externen Schnittstellen­management installiert. Sein Arbeitsgebiet umfaßt insb. folgende Aufgaben: - Sammlung und Aufbereitung aller kun­denspezifischen Infomationen und Auf­bau eines kundenorientierten Informa­tionssystems; - Analyse der Umsatzpotentiale und Deckungsbeiträge des Kunden, des bei ihm er­reichten Marktanteils, der relevanten W ettbewerber und W ettbewerbsvorteile; - Entwicklung kundenspezifischer Marke­tingkonzepte und -aktionen; - Planung und Kontrolle kundenspezifi­scher V erkauf sziele; - Aufbau, Plege und Absicherung des Kun­denkontakts; - Verkaufsverhandlungen und Gesprächs­führung mit dem Kunden; - Weitergabe von Kundenwünschen an in­terne Stellen, z. B. FuE und Überwachung des Auftragsdurchlaufs; - Durchsetzung und Koordination der Ver­einbarungen mit dem Kunden nach innen; - Überwachung der Einhaltung von Zusa­gendes Kunden. Die organisatorische Einordnung des Key- Account-Managers kann nach dem Stabs­oder Linienprinzip erfolgen, wobei Unter­suchungen in der Konsumgüterindustrie (Diller/Gaitanides) gezeigt haben, dass die Effizienz des Key-Account-Managers mit zunehmender Kompetenzausstattung und Aufgabenzuweisung steigt. Man findet die Position des Key-Account-Managers in der Praxis deshalb häufig auf der Ebene des na­tionalen Verkaufsleiters, z. T. mit regionalen Key-Account-Managern als unterstellte Ebene, wenn der Key-Account nicht nur ei­ne zentrale, sondern auch wichtige regionale Anlaufstellen (z.B. Zweigwerke, Entwick­lungsbüros, Großhandlungen etc.) hat. Die Abstimmung mit dem meist weiter operie­renden regionalen Verkaufsmannschaften erfolgt durch entsprechende Gremien, ge­meinsame Kundenbesuche und andere For­men des Team-selling. Im weltweiten Ver­trieb an internationale Key-Accounts liegt es nahe, den nationalen Verkaufsleiter jenes Landes als Key-Account-Manager einzuset­zen, in dem der Key-Account seinen Haupt­sitz hat. Strategisch handelt es sich beim Key-Ac- count-Management um den Versuch, durch Aufbau eines systematischen Beziehungs­managements mehr Kundennähe zu er­zeugen und dem Trend zur Individualisie­rung des Marketing Rechnung zu tragen (Individualisierungstrategie). Ein solches Konzept wird z. B. immer stärker in der Le­bensmittelindustrie erforderlich, da dort die wenigen großen Handelsketten, Einkaufsge­nossenschaften und Warenhauskonzerne in­haltlich differenzierte Marketingkonzepte für ihre eigene Marktprofilierung fordern und in einer unter den Betroffenen abge­stimmten Form angesprochen werden müs­sen (vertikales Marketing). In der Investi­tionsgüterindustrie sehen sich viele Anbieter weltweit operierenden Kunden mit z. T. Hunderten von Kontaktpunkten gegenüber, die durch das Key-Account-Management koordiniert werden können. Auch erfordert dort die stärkere Integration von Zulieferern und Abnehmern eine organisatorisch ver- selbständigteSchnittstellen-Koordination. Das Key-Account-Management hat seit Be­ginn der 80 er Jahre in Deutschland rasche Verbreitung gefunden, insb. bei größeren Unternehmen sowohl des Konsum- als auch des Investitionsgütersektors. In der Lebens­mittelindustrie betrug die Diffusionsrate 1988 z.B. 56% (Diller, 1988), weitere 30% der Firmen betrieben dort Key-Account- Management im funktionalen Sinne durch die Vertriebs- oder Geschäftsleitung, ohne dass dafür eigene Stellen eingerichtet waren. Z.T. ist dies auch eine Folge der Schwierig­keiten, geeignetes Personal für das Key-Ac­count-Management zu gewinnen, das so­wohl den verkäuferischen als auch den analytisch-planerischen Anforderungen die­ser Position gerecht wird.

Literatur:  Diller, H., Key-Account-Management auf dem Prüfstand, Teil 1 bis 4, in: Lebensmittel­zeitung, Nr. 30 vom 29.7.1988, S. F3 - F4 (Teil 1), Nr. 31 vom 5.8.1988, S. F5 - F6 (Teil 2), Nr. 32 vom 12.81988, S. F14 - F16 (Teil 3), Nr.33 vom 19.81988, S. F8 - F9 (Teil 4). Diller, H., Key-Ac- count Management als vertikales Marketing-Kon- zept, in: Marketing-ZFP, 11. Jg. (1989), S. 213-223. Diller, H.; Gaitanides, M., Großkundenmanage- ment - Überlegungen und Befunde zur organisa­torischen Gestaltung und Effizienz, in: DBW (1989),S. 185-197.

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