Management-Konzept im Verkauf, das organisatorische und verkaufsstrategische Aspekte umfaßt. Eine Variante mit gleicher Zielsetzung ist das Kundengruppenma- nagement. Organisatorisch handelt cs sich um eine Form der kundenorientierten Verkaufsorganisation, bei der das herkömmliche Prinzip der regionalen Gliederung des Verkaufs durchbrochen und von einer kundenorientierten Struktur abgelöst oder (häufiger) überlagert wird (Marketing-Organisation). Ein sog. Key-Account-Manager ist dabei - ähnlich wie ein Produkt-Manager für sein Produkt - für einen oder einige wenige Key-Accounts verantwortlich, d.h. Schlüsselkunden mit besonderer Absatzbedeutung, etwa als OEM, nachfragemächtiger Absatzmittler oder als lead user im High-Tech-Marketing. Damit soll eine intensivere, der Marktstellung des Key Accounts entsprechende und auf organisatorisch höherer (als regional) Ebene angesiedelte Betreuung und Führung des Kunden erreicht werden. Der Key-Account-Manager wird deshalb von Führungsaufgaben gegenüber der Feldorganisation entlastet und als zentraler Verhandlungs- und Koordinationspartner im externen Schnittstellenmanagement installiert. Sein Arbeitsgebiet umfaßt insb. folgende Aufgaben: - Sammlung und Aufbereitung aller kundenspezifischen Infomationen und Aufbau eines kundenorientierten Informationssystems; - Analyse der Umsatzpotentiale und Deckungsbeiträge des Kunden, des bei ihm erreichten Marktanteils, der relevanten W ettbewerber und W ettbewerbsvorteile; - Entwicklung kundenspezifischer Marketingkonzepte und -aktionen; - Planung und Kontrolle kundenspezifischer V erkauf sziele; - Aufbau, Plege und Absicherung des Kundenkontakts; - Verkaufsverhandlungen und Gesprächsführung mit dem Kunden; - Weitergabe von Kundenwünschen an interne Stellen, z. B. FuE und Überwachung des Auftragsdurchlaufs; - Durchsetzung und Koordination der Vereinbarungen mit dem Kunden nach innen; - Überwachung der Einhaltung von Zusagendes Kunden. Die organisatorische Einordnung des Key- Account-Managers kann nach dem Stabsoder Linienprinzip erfolgen, wobei Untersuchungen in der Konsumgüterindustrie (Diller/Gaitanides) gezeigt haben, dass die Effizienz des Key-Account-Managers mit zunehmender Kompetenzausstattung und Aufgabenzuweisung steigt. Man findet die Position des Key-Account-Managers in der Praxis deshalb häufig auf der Ebene des nationalen Verkaufsleiters, z. T. mit regionalen Key-Account-Managern als unterstellte Ebene, wenn der Key-Account nicht nur eine zentrale, sondern auch wichtige regionale Anlaufstellen (z.B. Zweigwerke, Entwicklungsbüros, Großhandlungen etc.) hat. Die Abstimmung mit dem meist weiter operierenden regionalen Verkaufsmannschaften erfolgt durch entsprechende Gremien, gemeinsame Kundenbesuche und andere Formen des Team-selling. Im weltweiten Vertrieb an internationale Key-Accounts liegt es nahe, den nationalen Verkaufsleiter jenes Landes als Key-Account-Manager einzusetzen, in dem der Key-Account seinen Hauptsitz hat. Strategisch handelt es sich beim Key-Ac- count-Management um den Versuch, durch Aufbau eines systematischen Beziehungsmanagements mehr Kundennähe zu erzeugen und dem Trend zur Individualisierung des Marketing Rechnung zu tragen (Individualisierungstrategie). Ein solches Konzept wird z. B. immer stärker in der Lebensmittelindustrie erforderlich, da dort die wenigen großen Handelsketten, Einkaufsgenossenschaften und Warenhauskonzerne inhaltlich differenzierte Marketingkonzepte für ihre eigene Marktprofilierung fordern und in einer unter den Betroffenen abgestimmten Form angesprochen werden müssen (vertikales Marketing). In der Investitionsgüterindustrie sehen sich viele Anbieter weltweit operierenden Kunden mit z. T. Hunderten von Kontaktpunkten gegenüber, die durch das Key-Account-Management koordiniert werden können. Auch erfordert dort die stärkere Integration von Zulieferern und Abnehmern eine organisatorisch ver- selbständigteSchnittstellen-Koordination. Das Key-Account-Management hat seit Beginn der 80 er Jahre in Deutschland rasche Verbreitung gefunden, insb. bei größeren Unternehmen sowohl des Konsum- als auch des Investitionsgütersektors. In der Lebensmittelindustrie betrug die Diffusionsrate 1988 z.B. 56% (Diller, 1988), weitere 30% der Firmen betrieben dort Key-Account- Management im funktionalen Sinne durch die Vertriebs- oder Geschäftsleitung, ohne dass dafür eigene Stellen eingerichtet waren. Z.T. ist dies auch eine Folge der Schwierigkeiten, geeignetes Personal für das Key-Account-Management zu gewinnen, das sowohl den verkäuferischen als auch den analytisch-planerischen Anforderungen dieser Position gerecht wird.
Literatur: Diller, H., Key-Account-Management auf dem Prüfstand, Teil 1 bis 4, in: Lebensmittelzeitung, Nr. 30 vom 29.7.1988, S. F3 - F4 (Teil 1), Nr. 31 vom 5.8.1988, S. F5 - F6 (Teil 2), Nr. 32 vom 12.81988, S. F14 - F16 (Teil 3), Nr.33 vom 19.81988, S. F8 - F9 (Teil 4). Diller, H., Key-Ac- count Management als vertikales Marketing-Kon- zept, in: Marketing-ZFP, 11. Jg. (1989), S. 213-223. Diller, H.; Gaitanides, M., Großkundenmanage- ment - Überlegungen und Befunde zur organisatorischen Gestaltung und Effizienz, in: DBW (1989),S. 185-197.
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