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Informationsprozess

Die Unternehmung kann als ein soziotechnisches System aufgefaßt werden, in dem durch das Zusammenwirken von aktiven Elementen, nämlich Menschen und Maschinen, Transformationsprozesse bewirkt werden, die entweder in der Realsphäre (Produktions und Logistikprozesse) oder in der Nominalsphäre (Finanzierungsprozesse) oder in der Idealsphäre des Systems ablaufen. In der Idealsphäre laufen Informationsprozeß ab, durch welche Informationen transformiert werden. Der Informationsprozeß läßt sich dabei in seinem sachlogischen Ablauf in verschiedene Schritte aufgliedern: Informationsbeschaffung, speicherung, Übermittlung und Verarbeitung. Man kann drei Arten von Informationsprozeß unterscheiden. Es gibt I., durch welche die in der Real und Nominalsphäre abgelaufenen Prozesse nachgebildet werden. Diese sind z. B. I., wie sie typischerweise in den traditionellen vergangenheitsorientierten Systemen der Kosten und Leistungsrechnung ablaufen. Als Output solcher Systeme lassen sich beispielsweise die Bilanz oder Gewinn und Verlustrechnung anführen. Andere Informationsprozeß steuern (regeln) den Ablauf der Finanzierungs, Produktions, und Logistikprozesse. Solche Informationsprozeß laufen typischerweise in Auftragsabwicklungssysteroen ab.

Die Unternehmung kann als ein soziotechnisches System aufgefaßt werden, in dem durch das Zusammenwirken von aktiven Elementen, nämlich Menschen und Maschinen, Transformationsprozesse bewirkt werden, die entweder in der Realsphäre (Produktions und Logistikprozesse) oder in der Nominalsphäre (Finanzierungsprozesse) oder in der Idealsphäre des Systems ablaufen. In der Idealsphäre laufen Informationsprozeß ab, durch welche Informationen transformiert werden. Der Informationsprozeß läßt sich dabei in seinem sachlogischen Ablauf in verschiedene Schritte aufgliedern: Informationsbeschaffung, speicherung, Übermittlung und Verarbeitung. Man kann drei Arten von Informationsprozeß unterscheiden. Es gibt I., durch welche die in der Real und Nominalsphäre abgelaufenen Prozesse nachgebildet werden. Diese sind z. B. I., wie sie typischerweise in den traditionellen vergangenheitsorientierten Systemen der Kosten und Leistungsrechnung ablaufen. Als Output solcher Systeme lassen sich beispielsweise die » Bilanz oder » Gewinn und Verlustrechnung anführen. Andere Informationsprozeß steuern (regeln) den Ablauf der Finanzierungs, Produktions, und Logistikprozesse. Solche Informationsprozeß laufen typischerweise in Auftragsabwicklungssystemen ab. Ihr Output ist ein aus externen und internen Aufträgen bestehender Informationsstrom, der den durch die Produktions und Logistikprozesse hervorgerufenen Güterstrom und den durch die Finanzieningsprozesse ausgelösten Geldst rom überlagert. Schließlich laufen Informationsprozeß ab, durch welche die Entscheidungen zur Steuerung (Regelung) der übrigen Prozesse unterstützt werden sollen. Solche Informationsprozeß laufen typischerweise in Planungs- und Kontrollsystemen ab.

Gesamtheit der Informationsge-winnungs- und -Verarbeitungsprozesse in bankbetrieblichen Informationssystemen.



im Rahmen der deskriptiven Entscheidungstheorie der Teil des Entscheidungsprozesses in einer Organisation, der die Suche nach akzeptablen Handlungsalternativen und die Herausbildung von Erwartungen über die damit verbundenen Konsequenzen umfasst. Im Gegensatz zu den Ansätzen der präskriptiven Entscheidungstheorie wird nicht von einem fest vorgegebenen Katalog von Handlungsalternativen ausgegangen, vielmehr wird gerade die schrittweise und oftmals unvollständige Erkundung des für die betrachtete Organisation de facto bestehenden Aktionsrahmens in den Mittelpunkt der Analyse gerückt. Dabei geht man davon aus, dass entsprechende Such- vorgänge insb. durch tatsächlich eingetretene oder drohende Zielunterschreitungen ( Ziel- bildungsprozess) oder durch sonstige Informationen über Entwicklungen ausserhalb der betrachteten Organisation ausgelöst werden und so lange andauern, bis entweder eine den ursprünglichen Zielansprüchen gerecht werdende Handlungsalternative entdeckt worden ist oder die Zielansprüche im Zuge einer längeren vergeblichen Suche so weit gesenkt worden sind, dass eine nunmehr befriedigende Alternative gefunden werden kann (Zielbildungs- prozess). Für die Ausrichtung des Suchprozesses werden drei einfache "Regeln" als kennzeichnend herausgestellt: (1)  Die Erkundung beginnt zum ersten in dem Teilbereich der Organisation, in dem die unmittelbaren Problemsymptome sichtbar geworden sind, z.B. bei verstärkt aufgetretenen Materialfehlern in der Suche nach neuen Lieferanten oder besseren Methoden der Waren- eingangskontrolle. Erst wenn sich in diesem engen Bereich keine Lösung finden lässt, wird die Suche in andere Bereiche ausgeweitet, z.B. auf die Überprüfung des Produktionsverfahrens oder die Gestaltung der Produkte. (2)  Zum zweiten ist die Alternativensuche durch eine starke Orientierung an bekannten und gewohnten Aktionsmustern gekennzeichnet. Dementsprechend werden zunächst nur vergleichsweise geringfügige Veränderungen an den bestehenden Abläufen analysiert. Erst wenn diese eingeschränkten Suchprozesse keinen Erfolg erbringen, werden auch tiefergreifende Umstellungen schrittweise in die Betrachtung einbezogen. (3)  Zum dritten werden die Suchaktivitäten, die über marginale Änderungen hinausgehen, nach dem Prinzip des geringsten Widerstandes in erster Linie auf die Teilbereiche der Organisation ausgedehnt, in denen am ehesten mit einer Zurücknahme des Anspruchsniveaus gerechnet wird, sei es weil die faktische Machtposition dieser Bereiche als relativ gering eingeschätzt wird, sei es weil deren Beitrag zur Erreichung der Organisationsziele als niedrig angesehen wird oder nur schwer verdeutlicht werden kann. Weiterhin wird das Augenmerk auf den Umstand gerichtet, dass Divergenzen der Indi- vidualziele der an der Alternativensuche beteiligten Personen sowohl untereinander als auch zu den festgelegten Organisationszielen dazu führen können, dass Informationen sowohl über bestehende Aktionsmöglichkeiten als auch über deren Konsequenzen unterdrückt oder nur unvollständig und verzerrt weitergeleitet werden, was bei den Informationsempfängern wiederum Versuche zur Aufdeckung der Verzerrungen auslöst.   Literatur: Cyert, R. MJMarch, J. G., Behavioral Theory of the Firm, Englewood Cliffs, N.J. 1963. Luckan, E., Grundlagen der betrieblichen Wachstumsplanung, Wiesbaden 1970.

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