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Mitarbeiterführung

manifestiert sich als zielorientierte soziale Einflussnahme in Unternehmen (Personalwirtschaft). Dabei sind die Einflusschancen asymmetrisch zugunsten derjenigen Person verteilt, die als Führer bezeichnet wird. Das bedeutet jedoch nicht, dass Führung in der Realität als einseitige Beeinflussung der Geführten durch den Führer abläuft. Vielmehr handelt es sich faktisch grundsätzlich um eine wechselseitige Einflussnahme zwischen Führer (Vorgesetztem) und Geführten (Mitarbeitern). Die Ziele, auf die Menschenführung in Unternehmen bezogen sein kann, sind einerseits die kollektiven Belange der erwerbswirtschaftlichen Organisation (ökonomische Ziele), andererseits die Bedürfnisse der involvierten Individuen (soziale Ziele). Zwischen ökonomischen und sozialen Zielen können komplementäre, indifferente sowie konfliktäre Beziehungen bestehen. Im letztgenannten Fall bedarf es einer Entscheidung über die relative Bedeutung der konkurrierenden Zielkategorien im Rahmen der Mitarbeiterführung. Die Führungstheorie ist bislang vorrangig auf die Beschreibung und Erklärung des realen Prozesses der Mitarbeiterführung bezogen. Im sog. Eigenschaftsansatz der Führungstheorie wird eine funktionale Verknüpfung zwischen dem Führungserfolg (Zielerreichung) und bestimmten Persönlichkeitsmerkmalen des Führenden, wie Intelligenz, Durchsetzungsvermögen, Selbstbewusstsein, Entschlusskraft, Soziabilität und sprachlicher Wendigkeit, angenommen. Die humanistische Führungstheorie postuliert eine Überlegenheit der kooperativen Variante gegenüber dem autoritären Führungsstil. Kennzeichnend für den Situationsansatz der Führungstheorie ist die Einbeziehung von Dimensionen des Kontexts in die Analyse des Führungsphänomens. Nach den Annahmen der Interaktionstheorie der Menschenführung beeinflusst eine Vielzahl von Variablen den Führungserfolg. Diese Variablen stehen miteinander in Interaktion, d.h. die Einflussgrössen des Führungserfolgs wirken wechselseitig aufeinander ein, wobei die Art der Interdependenz im Zeitablauf variiert. Konkrete Empfehlungen hinsichtlich der Gestaltung der Mitarbeiterführung in der betrieblichen Praxis resultieren primär aus empirisch vorfindlichen, in ihrer Anlage sehr heterogenen Katalogen von Führungsgrundsätzen einzelner Unternehmen sowie aus den sog. Führungsmodellen. Führungsgrundsätze sind als für die gesamte Unternehmung massgebliche, Wertentscheidungen enthaltende schriftlich fixierte Verhaltenserwartungen der obersten betrieblichen Leitungsinstanz interpretierbar. Im Gegensatz zu Führungsgrundsätzen sind Führungsmodelle nicht für jeweils einen spezifischen Anwendungsfall (konkrete Unternehmung) konzipiert. Vielmehr ist mit Führungsmodell der Anspruch einer allgemeinen Anwendbarkeit in verschiedensten Unternehmen verbunden. Global können Modelle der Mitarbeiterführung als zielbezogene, pragmatisch ausgerichtete Verhaltenskonzepte charakterisiert werden, die den Prozess wechselseitiger sozialer Einflussnahme in Unternehmen mittels unterschiedlicher Grundkonzeptionen abbilden. Als bekannteste Führungsmodelle gelten das Harzburger Führungsmodell (Delegation von Verantwortung), das Management by Objectives (partizipativer Zielbil- dungsprozess) sowie das Konzept der teilautonomen Gruppen (Übertragung ganzheitlicher Aufgabenkomplexe an Personenmehrheiten, Selbstorganisation innerhalb der Gruppen). Führungsgrundsätze und Führungsmodelle wurden vor dem Hintergrund dringender Gestaltungsbedürfnisse der Unternehmen aus der betrieblichen Praxis heraus entwickelt, stellen mithin originär keine Konstrukte der institutionalisierten Führungstheorie dar. Den Führungsgrundsätzen und Führungsmodellen ist die Betonung der pragmatisch-vorschrei- benden Komponente gemein. Ihr Einsatz wird im Sinne optimaler Zielerreichung propagiert, wobei der Begründungszusammenhang Defizite aufweist (anwendungsorientierte Intention).      Literatur: Wunderer, R.IGrunwald, W, Führungslehre, Bd. 1, 2, Berlin, New York 1980. Kulm, A., Unternehmensführung, München 1982. Nieder, P. (Hrsg.), Führungsverhalten in Unternehmen, München 1977.    

Führung, Personalführung

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