Portfolio-Management

Siehe auch: Geschäftsfeldplanung

Die Portfolio-Technik ist ein komplexes Instrument der strategischen Unternehmensführung mit dem Ziel der Bestimmung eines nach Chancen und Risiken künftiger Ertragsentwicklungen ausgewogenen Produktionsprogramms unter Berücksichtigung sowohl der Situation des eigenen Unternehmens wie der zu erwartenden Entwicklung der Umweltbedingungen vor dem Hintergrund des Umstands, dass die verschiedenen Produkte eines Wirtschaftsunternehmens sehr unterschiedliche Positionen im Produktlebenszyklus haben.
Der Begriff des Portfolio-Management ist von dem im Bankwesen und der Geldtheorie übernommenen Begriff der Portfolio-Analyse abgeleitet. Im Mittelpunkt des Portfolio-Management steht die zentrale Frage der strategischen Unternehmensführung: “Wie muss das Produktionsprogramm gemischt sein, um die Ziele der Unternehmung (z.B. Rendite, Wachstum, Arbeitsplatzsicherheit) jetzt und in der Zukunft zu erreichen. Es sollten sowohl Produkte im Programm sein, die heute Gewinn abwerfen, wie Produkte, in die man heute investiert, damit sie in der Zukunft Gewinn abwerfen. Vermieden werden soll die sogenannte ,strategische Lücke\'. Sie kann dadurch entstehen, dass “Zielgrößen der Zukunft mit einem gegenwärtigen Produktionsprogramm nicht mehr erreicht werden könnten, weil Märkte und sonstige Umweltbedingungen sich ändern.” (Michael van Geldern)
Der erste Schritt des Portfolio-Management besteht in der Bildung von Strategischen Geschäftsbereichen (SGB). Ein SGB weist im Idealfall die folgenden Merkmale auf:

1. Er ist ein relativ selbständiger Geschäftsbereich oder eine Ansammlung eng verwandter Bereiche.

2. Er hat eine Aufgabe die sich von denen der anderen Geschäftsbereiche deutlich abhebt.

3. Er hat seine eigenen Konkurrenten.

4. Er wird von einem verantwortlichen Manager geführt.

5. Er besteht aus einer oder mehreren Programm- und funktionalen Ebenen.

6. Er kann von der strategischen Planung profitieren.

Portfolio-Management

7. Er kann unabhängig von den anderen Bereichen geplant werden.
Im zweiten Schritt erfolgt dann die Einordnung der SGB in eine Portfolio-Matrix, die in der Regel die Form einer - Vier-Felder-Matrix oder auch einer Neun-Felder-Matrix hat. Weitaus am häufigsten werden die Dimensionen - Marktwachstum und Marktanteil verwendet (Marktwachstum-Marktanteils-Portfolio), wobei die - Produktpositionierung nach den Ausprägungen der Merkmale Marktwachstum und Marktanteil erfolgt:
Jeder Quadrant des Portfolios zeigt dann unterschiedliche Cash-Flow-Situationen, im abgebildeten Beispiel etwa Stars (Strategische Geschäftsbereiche mit einem hohen Marktwachstum und hohen Marktanteilen), - Milchkühe (Bereiche mit niedrigem Wachstum, aber hohem Marktanteil), - Fragezeichen oder Sorgenkinder (schnelles Wachstum bei niedrigem Marktanteil) und Arme Hunde oder Geldschlucker (niedriges Wachstum und niedriger Marktanteil).
Im dritten Schritt erfolgt dann aufgrund der Einordnung der Strategischen Geschäftsbereiche in die Portfolio-Matrix eine Beurteilung und Bewertung der unterschiedlichen Geschäftsbereiche. Neben den beiden oben erwähnten werden auch die Dimensionen Markt und - Produktlebenszyklus (Marktproduktlebenszyklus-Portfolio) und die Dimensionen Geschäftsfeld und Ressourcen (Geschäftsfeld-Ressourcen-Portfolio) verwendet. Für die mit Hilfe der Portfolio-Matrizen entwickelten Geschäftsbereichstypen ergeben sich unterschiedliche Investitionsstrategien (für die Stars z.B. eine Investitionsstrategie, für die Fragezeichen je nach Lage entweder eine Investitionsoder Desinvestitionsstrategie, für die Milchkühe eine - Abschöpfungsstrategie und für die Armen Hunde eine Desinvestitionsstrategie).

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