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Portfolio-Management

Siehe auch: Geschäftsfeldplanung

Die Portfolio-Technik ist ein komplexes Instrument der strategischen Unternehmensführung mit dem Ziel der Bestim­mung eines nach Chancen und Risiken künftiger Ertragsentwicklungen ausgewogenen Produkti­onsprogramms unter Berücksichtigung sowohl der Situation des eigenen Unternehmens wie der zu erwartenden Entwicklung der Umweltbedin­gungen vor dem Hintergrund des Umstands, dass die verschiedenen Produkte eines Wirtschaftsun­ternehmens sehr unterschiedliche Positionen im Produktlebenszyklus haben.
Der Begriff des Portfolio-Management ist von dem im Bankwesen und der Geldtheorie über­nommenen Begriff der Portfolio-Analyse ab­geleitet. Im Mittelpunkt des Portfolio-Manage­ment steht die zentrale Frage der strategischen Unternehmensführung: “Wie muss das Produkti­onsprogramm gemischt sein, um die Ziele der Unternehmung (z.B. Rendite, Wachstum, Arbeitsplatzsicherheit) jetzt und in der Zukunft zu erreichen. Es sollten sowohl Produkte im Pro­gramm sein, die heute Gewinn abwerfen, wie Produkte, in die man heute investiert, damit sie in der Zukunft Gewinn abwerfen. Vermieden wer­den soll die sogenannte ,strategische Lücke\'. Sie kann dadurch entstehen, dass “Zielgrößen der Zukunft mit einem gegenwärtigen Produktions­programm nicht mehr erreicht werden könnten, weil Märkte und sonstige Umweltbedingungen sich ändern.” (Michael van Geldern)
Der erste Schritt des Portfolio-Management be­steht in der Bildung von Strategischen Ge­schäftsbereichen (SGB). Ein SGB weist im Ideal­fall die folgenden Merkmale auf:

1. Er ist ein relativ selbständiger Geschäftsbe­reich oder eine Ansammlung eng verwandter Be­reiche.

2. Er hat eine Aufgabe die sich von denen der anderen Geschäftsbereiche deutlich abhebt.

3. Er hat seine eigenen Konkurrenten.

4. Er wird von einem verantwortlichen Manager geführt.

5. Er besteht aus einer oder mehreren Pro­gramm- und funktionalen Ebenen.

6. Er kann von der strategischen Planung profi­tieren.

Portfolio-Management


7. Er kann unabhängig von den anderen Berei­chen geplant werden.
Im zweiten Schritt erfolgt dann die Einordnung der SGB in eine Portfolio-Matrix, die in der Regel die Form einer - Vier-Felder-Matrix oder auch einer Neun-Felder-Matrix hat. Weitaus am häufigsten werden die Dimensionen - Markt­wachstum und Marktanteil verwendet (Markt­wachstum-Marktanteils-Portfolio), wobei die - Produktpositionierung nach den Ausprägun­gen der Merkmale Marktwachstum und Marktan­teil erfolgt:
Jeder Quadrant des Portfolios zeigt dann unter­schiedliche Cash-Flow-Situationen, im abgebil­deten Beispiel etwa Stars (Strategische Ge­schäftsbereiche mit einem hohen Marktwachs­tum und hohen Marktanteilen), - Milchkühe (Bereiche mit niedrigem Wachstum, aber hohem Marktanteil), - Fragezeichen oder Sorgenkinder (schnelles Wachstum bei niedrigem Marktanteil) und Arme Hunde oder Geldschlucker (niedri­ges Wachstum und niedriger Marktanteil).
Im dritten Schritt erfolgt dann aufgrund der Ein­ordnung der Strategischen Geschäftsbereiche in die Portfolio-Matrix eine Beurteilung und Bewer­tung der unterschiedlichen Geschäftsbereiche. Neben den beiden oben erwähnten werden auch die Dimensionen Markt und - Produktlebenszy­klus (Marktproduktlebenszyklus-Portfolio) und die Dimensionen Geschäftsfeld und Ressourcen (Geschäftsfeld-Ressourcen-Portfolio) verwendet. Für die mit Hilfe der Portfolio-Matrizen entwickel­ten Geschäftsbereichstypen ergeben sich unter­schiedliche Investitionsstrategien (für die Stars z.B. eine Investitionsstrategie, für die Fragezei­chen je nach Lage entweder eine Investitions­oder Desinvestitionsstrategie, für die Milchkühe eine - Abschöpfungsstrategie und für die Armen Hunde eine Desinvestitionsstrategie).

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