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Portfolio-Planung

(Portfolio-Analyse) Instrument der strategischen Planung. Grosse Beraterfirmen verdanken ihr einen beträchtlichen Teil ihres Umsatzes. Erster prominenter Anwender war General Electric Ende der 60er Jahre. Der Rückzug dieses grössten amerikanischen Elektrokonzerns aus dem Computergeschäft war ein spektakuläres Ergebnis des konsequenten Einsatzes der Portfolio-Analyse. Ziel der strategischen Portfolio-Analyse ist es, die zu erwartenden Ressourcen in solche Geschäftsfelder zu lenken, in denen die Marktaussichten günstig erscheinen und die Unternehmung relative Wettbewerbsvorteile nutzen kann. Die Grundkonzeption illustriert die Abbildung. Zunächst werden - strategische Geschäftsfelder abgegrenzt, z. B. nach Massgabe der Kundengruppen, an die ein Produkt verkauft werden soll, oder der eigenständigen Aufgabenbereiche, über die ein Unternehmen verfügt. Diese werden dann in eine mit den Schlüsseldimensionen relativer Marktanteil und Marktwachstum gebildete Matrix (Vierfeldertafel) eingeordnet. Für jedes strategische Geschäftsfeld werden in Abhängigkeit von seiner Lage sog. Normstrategien vorgeschlagen. Diese besitzen den Charakter heuristischer Prinzipien, insb. für die Suche nach dem gewünschten Zielportfolio und den strategischen Stossrichtungen. Am wenigsten geschätzt sind Plazierungen im rechten unteren Quadranten. Die darin versammelten Problemprodukte oder "armen Hunde" besitzen aufgrund ihres niedrigen Marktanteils eine schwache Wettbewerbsstellung. Sie wären nur unter unverhältnismässig hohen finanziellen Anstrengungen in günstigere Positionen zu bringen und sind deshalb aufzugeben. Ungleich vorteilhafter zu beurteilen sind Geschäftsfelder mit zwar niedrigem Marktwachstum, aber hohem relativen Marktanteil, die sog. Milchkühe. Sie lassen es zu, die erwirtschafteten Kostenvorteile auszuschöpfen. Grosse Investitionen sind dazu nicht erforderlich; langfristig wären solche sogar ökonomisch widersinnig. Die entsprechenden Produkte sollten vielmehr "gemolken" werden. Es bleibt dann ein Finanzüberschuss, der zur Unterstützung anderer Geschäftsfelder herangezogen werden kann. Finanziell zu unterstützen sind in erster Linie "Stars", aber auch Nachwuchsprodukte. Erstere sollen zum "Leuchten" gebracht werden, weil sie das Überleben des Unternehmens in Zukunft durch Freisetzung von Finanzmitteln sichern können. Bei den Nachwuchsprodukten steht ein grosses Fragezeichen. Dieses soll das Dilemma verdeutlichen, vor dem ein Unternehmen steht, nämlich entweder den Marktanteil zu erhöhen oder wegen zu geringer Chancen aus diesem Geschäft "auszusteigen".                  Literatur: Gabele, E., Die Leistungsfähigkeit der Portfolio-Analyse für die Strategische Unternehmensführung, in: Rühli, E./Thommen, J.-P. (Hrsg.), Unternehmungsführung aus finanz- und bankwirtschaftlicher Sicht, Stuttgart 1981, S. 45 ff. Hedley, B., Strategy and the "Business Portfolio", in: Long Range Planning, Vol. 10 (1977), S. 9 ff.

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