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Theorie Z

Bei der Theorie Z von Ouchi (1981) handelt es sich um ein praxisorientiertes Führungskonzept, wobei er an die Menschenbilder der Theorien X und Y von McGregor anknüpft. Unternehmungen vom Typ Z, die Gemeinsamkeiten mit japanischen Unternehmungen aufweisen und die vor allem in innovativen Branchen anzutreffen sind, werden nach Ouchi in der Zukunft erfolgreich sein, da bei diesen der Motivation und Identifikation der Mitarbeiter eine hohe Bedeutung zukommt.

Ein normatives Führungsmodell, das W. G. Ouchi aufgrund vergleichender Unter­suchungen in amerikanischen und japanischen Unternehmen und ihrer Managementmethoden entwickelte. Ouchi geht von der Annahme aus, dass sich die nordamerikanische und japanische Gesellschaft und ihre Organisationen signifikant unterscheiden, obwohl sie im wesentlichen ver­gleichbare Aufgaben erfüllen. Die kulturelle Um­welt amerikanischer Organisationen beschreibt Ouchi als heterogen, mobil und individualistisch orientiert, die japanische Gesellschaft hingegen als eher homogen, stabil und kollektivistisch. Die signifikanten Merkmalsunterschiede nordameri­kanischer, bürokratischer Organisationen (Typ A) und japanischer Organisationen (Typ B) sind für Ouchi:

Theorie Z

Analog zu McGregor kam auch der Sozialpsy­chologe Chris Argyris in seinem Buch “Interper­sonal Competence and Organizational Effec­tiveness” (1962) zu dem Ergebnis, passives Ver­halten sei die Folge bürokratischer Dressate. Er stellte daher der Theorie Y eine humanistisch Diese Merkmale ergänzen einander. So setzt beispielsweise ein Verzicht auf Professionalisie­rung, der eine verstärkte persönliche Abhängig­keit von der Organisation zur Folge hat, die Ga­rantie einer lebenslangen Beschäftigung voraus, wenn eine Identifikation mit den Organisations­zielen nicht gefährdet werden soll.
Ouchi legte amerikanischen Managern eine auf den Merkmalen des Typs J basierende Liste vor, ohne ihnen Informationen über die Herkunft die­ser Merkmale zu geben. Die befragten Manager erkannten in dem ihnen vorgelegten Merkmals­profil die weitaus erfolgreichsten amerikanischen Unternehmungen, wie IBM, Procter & Gamble, Hewlett-Packard und Kodak, aber auch die U.S.-Armee wieder. Gleichzeitig bezeichneten die Manager Organisationen, die ein derartiges Profil aufweisen, als karrierepolitisch günstigen Berufseinstieg für Jung-Manager. Diese amerika­nischen Organisationen mit japanischem Profil bezeichnet Ouchi als Typ Z.
Z-Organisationen sind originär amerikanisch und haben niemals versucht, japanische Organisatio­nen zu kopieren. Tatsächlich unterscheiden sich Organisationen vom Typ Z in einigen Merkmalen von Organisationen des Typs J:
· eine lebenslange Beschäftigung erfolgt in der Regel zwar faktisch, ist jedoch nicht formal gere­gelt;
· eine wegen der Bedingungen auf dem nord­amerikanischen Arbeitsmarkt zwar häufige Lei­stungsbewertung und schnelle Beförderung, die sich jedoch vergleichsweise seltener bzw. lang­samer vollzieht als in Organisationen vom Typ A;
· Einsatz traditioneller Management-Techniken wie - Management durch Zielvorgaben (Mb0), formale Planungs- und Informationssysteme, die aber als Hilfe begriffen werden und nicht menschliche Entscheidungen dominieren;
· eine Balance von impliziten und expliziten Kontrollmechanismen;
· eine geringere Homogenität der Belegschaft als in Organisationen des Typs J, in denen z.B. auf die Beschäftigung von Minoritäten teils ganz verzichtet wird.
Insgesamt zeichnen sich Organisationen vom Typ Z durch eine stark ausgeprägte, homogene
Organisationskultur aus. Ouchi vergleicht die Form der sozialen Struktur von Z-Organisationen mit denen von Clans und begreift sie als Alterna­tive zu den traditionellen Formen sozialer Kon­trolle durch Markt und Hierarchie. Die Be­einflussung und Steuerung des Verhaltens von Organisationsmitgliedern erfolgt in diesen Orga­nisationen nicht durch Ziele und formale Kontrol­ len, sondern durch eine Veränderung der gesam­ten Organisationskultur.
Ouchi schlägt ein 13-Stufen-Entwicklungsmodell vor, nach dem A-Organisationen in erfolgreichere Z-Organisationen umgewandelt werden sollten. Wesentlicher Bestandteil dieses Entwicklungs­modells ist die Implementation einer partizipativ­kooperativen Management-Philosphie als Vor­aussetzung der Entwicklung.

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