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Koordinationsteam

Aus der arbeitsteiligen Or­ganisation von Managementprozessen und als Folge der damit verbundenen Delegation, Ma­nagement durch Delegation, ergibt sich die Not­wendigkeit der Koordination. Koordination be­deutet die Zusammenfassung von Teilaktivitäten einer Aufgabe zu einem Ganzen, wobei das “Ganze” durch die Zielvorgabe der Aufgabe be­stimmt ist. Koordination ist die Abstimmung einer Menge von Teilaktivitäten im Hinblick auf die Er­reichung eines vereinbarten Ergebnisses.
Eine originäre Koordination liegt dann vor, wenn die Koordinationsaufgabe unmittelbar von der Führungskraft ausgeführt wird. Die Arbeitstei­lung und die fortschreitende Differenzierung des Führungsprozesses machen es erforderlich, dass die Koordinationsaufgabe delegiert wird, ab­geleitete Koordination.
Bedingt durch Plan- und Zielkorrekturen sowie durch die ständig möglichen Abweichungen und Störungen bilden sich in der Praxis sogenannte Koordinationsteams. Dies bedeutet, dass die Ko­ordinationsaufgabe vom Management an spe­zielle Aufgabenträger - die Koordinatoren - de­legiert wird. Die Koordination wird damit zu einer ständigen (institutionalisierten) Einrichtung, an die auch Kontrollaufgaben übertragen werden.



Koordinationsteam





Aus den Koordinationsteams entwickeln sich dann Stabsabteilungen. Die folgende Abbildung verdeutlicht den Zusam­menhang zwischen Koordinatoren (K1, K2, K3) und Führungskräften (B1, B2, UB): Die Koordina­toren berichten an die jeweilige Führungskraft, besitzen aber aufgrund der Delegation Kompe­tenzen gegenüber den Abteilungen A1-A7. UB (Bereichsmanagement) hat sich eine Koordina­tionsfunktion gegenüber B1 und B2 geschaffen (vertikale oder Oberkoordination).
Arbeitet ein Team im Hinblick auf eine bestimmte Aufgabe temporär (z.B. Planungsintegration), spricht man auch von einer “Task Force”. Wird sie als Daueraufgabe definiert, bildet sich eine Stabsfunktion.

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