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Management-Entscheidungen

Eine zentrale Management-Aufgabe ist das Treffen von Entscheidungen. Entscheidungen stellen Wil­lensakte dar, bestimmte Handlungen zu vollzie­hen oder eine geforderte Handlung zu unterlas­sen. Für das Management ergeben sich drei Typen von Entscheidungen:
· Personalentscheidungen,
· Zielentscheidungen,
· Sachentscheidungen,
Bei allen Entscheidungstypen können Routine-und Innovationsentscheidungen auftreten. Routi­neentscheidungen sind gleichartige, sich über einen längeren Zeitraum hinziehende und wie­derkehrende Entscheidungen, z.B. die Genehmi­gung von Urlaub, die Inanspruchnahme von Spe­senvorschüssen, die Entscheidung über Sonder­schichten. Routineentscheidungen sind durch ein Netz von Verwaltungsvorschriften geregelt, man spricht daher auch von strukturierten Entschei­dungen: Es besteht ein genau definierter Ablauf des Entscheidungsvollzugs.
Für Innovationsentscheidungen liegt demge­genüber kein Programm vor. Sie sind entspre­chend den kreativen Fähigkeiten des Entschei­ders zu lösen. Man spricht von unstrukturierten Entscheidungen oder auch von Problemlösungs­entscheidungen.
Daneben sind auch teilstrukturierte Entscheidun­gen möglich, bei denen zwar eine Kenntnis der grundsätzlichen Entscheidungsparameter vor­handen ist, aber keine exakte Vorschrift für das Entscheidungsprogramm existiert.
Grundsätzlich gilt die Faustformel: “Entscheiden heißt: zwischen Alternativen zur Erreichung ei­nes Zieles auswählen.” Dies erfordert:
· Kenntnis des Zieles
· Kenntnis der Alternativen und der verfügbaren Mittel für die Zielerreichung
· Abschätzung der Folgen (Risiken) der Ent­scheidung
· Motivation der Durchführungsorgane der Ent­scheidung.
Gleichgültig, ob eine Routineentscheidung oder eine echte dispositive (innovative) Leistung im Entscheidungsprozess erbracht werden muss, immer sind mindestens zwei Alternativen erkenn­bar: Unterlassen einer Handlung oder zweckori­entiertes Handeln.


Management-Entscheidungen

Der Entscheidungsprozess beschreibt eine Pha­senfolge (Prozeßstufen) von Aktivitäten, die auf­einander abgestimmt von verschiedenen Perso­nen mit unterschiedlichen Methoden organisato­risch unter der Leitung des Entscheidungsträgers (und damit des Verantwortlichen) realisiert wer­den. Grundsätzlich ist zu trennen in:
In der Phase der Entscheidungsvorbereitung überwiegen die - Fachpromotoren (Experten­wissen). Sie stellt eine typische - Stabsarbeit dar, und das Ergebnis sollte ein transparentes, vollständiges Paket möglicher Alternativen für den Entscheider sein. Als Teilaufgaben für die Entscheidungsvorbereitung gelten:
· Informationssuche und Informationsbewertung mit dem Ziel der Situationsbewertung;
· Informationsaufbereitung und -verarbeitung zu betriebswirtschaftlichen - Kennziffern;
· Auswahl der überhaupt möglichen Alternativen und deren Bewertung im Hinblick auf das Risiko der Zielerreichung;
· Abschätzung des Aufwands für die Entschei­dungsrealisierung;
· Dokumentation der Ergebnisse und Informati­on des Entscheiders.
Die Phase des Entscheidungsvollzugs bedeutet für den Entscheider Kontrolle.
Die Güte der Alternativen hat einen unmittelba­ren Einfluss auf die Güte der Entscheidung und auf das Ergebnis. Um optimale Alternativen zu erkennen, lassen sich - Kreativitätstechniken einsetzen. Untersuchungen haben ergeben, dass viele - Manager eine “Ein-Alternativen-Präfe­renz” besitzen: Sie halten an der zuerst und un­mittelbar vorgebrachten Alternative fest und mißbrauchen alle weiteren Aktivitäten dazu, diese Al­ternative zu stützen.
Mit der Alternativenwahl verbunden ist stets die Alternativenbewertung, d.h. die Berechnung von Eintrittswahrscheinlichkeiten eines ge­wünschten Erfolgs im Verhältnis zum Aufwand seiner Realisierung.
Hilfreich bei der Alternativenbewertung ist oft ei­ne - Nutzwertanalyse, die als eine Methode der mehrdimensionalen Bewertung von Alternativen auf folgendem Vorgehen basiert:
(1) Aufstellen eines Zielkatalogs.
(2) Bewertung dieser Ziele: Dabei handelt es sich um eine relative (ordinale) Bewertung, bei der die Summe der Zielwerte einen konstanten Betrag ergeben muss.
(3) Auswahl relevanter Alternativen.
(4) Bewertung der Alternativen nach Maßgabe der Zielerfüllung: Entweder in Form einer Zieler­füllungswahrscheinlichkeit je Ziel oder als Ver­gleich aller Alternativen, wobei dann die Summe der Zielerfüllungsgrade jeweils einen konstanten Wert ergeben muss.
(5) Messende Bewertung: Der Zielwert, multipli­ziert mit dem Zielerfüllungsgrad, ergibt den Wert je Ziel, die Summe der Werte für alle Ziele den Wert der Alternative.
Vor allem in Entscheidungsprozessen, in denen das persönliche Verhalten des Managers eine entscheidende Rolle spielt, können - kognitive Dissonanzen auftreten.

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