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Organisationsänderungsprozess

Man unterscheidet drei Phasen des Organisationsänderungsprozesses, die sich jedoch überlappen können: (1)     Vorbereitungsphase: Aktuelle oder erwartete organisatorische Probleme geben Anlass, über eine Änderung der Organisation nachzudenken. In einer Voruntersuchung werden die organisatorischen Probleme identifiziert, erste Vermutungen über mögliche Ursachen und Gründe zusammengetragen, Hinweise auf die Hauptbeteiligten und ihre Änderungsbereitschaft gesammelt und vorläufige Planungsschwerpunkte und Zielvorstellungen formuliert, um Anhaltspunkte für die mit einer möglichen Reorganisation verbundenen Kosten zu gewinnen. Entschliesst man sich, eine Reorganisation einzuleiten, so wird geklärt, in welcher Weise die Organisationsänderung vorbereitet werden soll, d.h. welche Personen am gesamten Prozess der Organisationsänderung beteiligt sein sollen, wer verantwortlich sein soll und wie die Reorganisation durchgeführt werden soll (wo, mit Hilfe welcher Instrumente, in welchem Zeitraum). Vor allem ist zu klären, ob ein externer und/oder interner Berater hinzugezogen werden soll und ob die Organisationsänderung als eigenständiges Projekt betrachtet werden soll (ReorganisationsprojektProjektmanagement) . (2)    Hauptstudie: Deren erste Phase ist die Ist-Analyse. Hier werden durch Befragung, Beobachtung,                    Dokumentenanalyse, Selbstaufschreibung oder andere Erhebungstechniken die gegenwärtige Situation analysiert und Informationen über die zu erwartende Entwicklung gesammelt. Die Ist-Analyse bietet die Basis für die Diagnose von Problemfeldern und Schwachstellen der Organisation, vor deren Hintergrund dann die Ziele der Organisationsänderung festgelegt werden. Mit Unterstützung von Entwurfsheuristiken der Organisationsgestaltung werden sodann Gestaltungsalternativen entwickelt. Um den späteren Entscheidungsprozess transparent zu halten, dabei aber gleichzeitig kostenbewusst vorzugehen, erarbeitet man dabei zunächst Grobkonzepte/Lösungsskizzen. Nach einer Vorauswahl werden nur wenige detaillierter ausgearbeitet und im Lichte ihrer Wirkungen auf das Zielsystem der Unternehmung einer Bewertung unterzogen (Bewertungstechniken). Allerdings gibt es insofern kein objektives Verfahren der Auswahl einer Gestaltungsalternative, als die Bewertung immer von der Interessenlage und den Wertvorstellungen der jeweils Beteiligten geprägt wird. Die neuen organisatorischen Regelungen werden schliesslich eingeführt. Dabei setzt man unterschiedliche Implementierungsstrategien ein. (3) Evaluationsphase: Nach einer Anlaufphase wird überprüft, inwieweit die durchgeführte Organisationsänderung die an sie geknüpften Erwartungen erfüllt hat. Die Beurteilung des Erfolges kann jedoch insofern verzerrt sein, als Verantwortliche Gefahr laufen, einmal getroffene Entscheidungen nachträglich zu rationalisieren und dadurch zu rechtfertigen, dass sie z.B. später ein anderes, für sie günstiges Zielsystem zugrunde legen, das die Vorteile der getroffenen Entscheidung herausstellt und deren Nachteile herunterspielt. Dieses Verhalten ist möglich, weil es bisher noch nicht gelungen ist, den Erfolg einer Reorganisationsmassnahme oder, was dasselbe ist, die organisatorische Effizienz, eindeutig zu bestimmen. Deshalb gibt es auch noch keine Möglichkeit, jene Faktoren auszuweisen, von denen der Erfolg oder der Misserfolg einer Organisationsänderung abhängt. Schwach gestützte Vermutungen sprechen da-. für, dass der Art der Konfliktbewältigung sowie der Art und dem Ausmass der Einbindung der Betroffenen in den Reorganisationsprozess Beachtung geschenkt werden sollte ( Organisationsentwicklung).             Literatur: Grochla, E., Grundlagen der organisatorischen Gestaltung, Stuttgart 1982. Hill, W../Fehlbaum, R.IUlrich, P., Organisationslehre, Bd. 2, Bern, Stuttgart 1974. Schanz, G., Organisationsgestaltung, München 1982.

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