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Umsatzvorgabe

Umsatzvorgabe (im Vertrieb). Die Vorgabe von Umsatzwerten ist in der Praxis weit verbreitet. Dafür sprechen einige positive Argumente: a) Der Umsatz ist sehr einfach zu messen; b) es besteht keine Gefahr, dass Mitarbeiter, Kunden und Wettbewerber einen Einblick in die Rentabilitätssituation der einzelnen Produkte gewinnen; c) es erfolgt eine automatische Anpassung an Preisänderungen. Diesen Vorteilen stehen allerdings einige sehr gravierende Nachteile gegenüber: a) Eine Umsatzvorgabe ist sehr problematisch, wenn Mitarbeiter im Außendienst Einfluss auf Preise bzw. Rabatte haben; bei einer reinen Umsatzvorgabe können die Außendienstmitarbeiter durch hohe Rabatte beachtliche Umsätze erreichen, die für das Unternehmen jedoch nicht die notwendigen Deckungsbeiträge erwirtschaften; b) es ist keine Steuerung auf spezielle Produkte möglich, eine Steuerung auf besonders rentable oder auf marketingstrategisch besonders wichtige Produkte ist mit einer Umsatzvorgabe nicht zu erzielen; c) die Berücksichtigung der Kosten des Außendienstes ist schwierig, weil die Kosten im Vergleich zum Umsatz relativ gering sind. Reine Umsatzvorgaben sind daher nur zu empfehlen, wenn das Angebot des Unternehmens aus relativ rentabilitätshomogenen Produkten besteht und wenn derAußendienst eine sehr geringe Preisflexibilität hat.

Hängt der erzielte Umsatz eines Verkaufsau- ßendienstmitarbeiters (VADM) in hohem Maße von seinen Verkaufsanstrengungen ab, besitzt die Verkaufsleitung aber bessere In­formationen über das Marktpotential bzw. den erreichbaren Umsatz, so empfiehlt sich eine outputorientierte Mengensteuerung des Verkaufsaußendienstes über Umsatzvorga­ben (Außendienststeuerung). Dies sind SOLL-Umsätze, die einem VÄDM für be­stimmte Produkte in seinem Verkaufsgebiet als Ziel vorgegeben werden, wobei er zur Er­füllung der SOLL-Vorgaben mit Hilfe von bestimmten Anreizen (Außendienstent­lohnung) motiviert wird. Bei der Bestimmung der Höhe der Umsatz­vorgaben steht das Unternehmen vor einem Zielkonflikt. Einerseits sollen die Vorgaben hoch genug sein, damit der VADM zu höchstmöglicher Leistung herausgefordert wird. Andererseits sollten die Vorgaben er­reichbar sein, weil sonst der VADM demoti­viert wird. Schließlich müssen die Vorgaben im Vergleich der V ADM untereinander noch gerecht sein, damit sich kein V ADM benach­teiligt fühlt. Die letzte Anforderung ist im­mer dann von Bedeutung, wenn das Umsatz- potential in den einzelnen Verkaufsgebieten ungleich hoch ist und unterschiedliche Qua­litäten eines Verkaufsgebietes nicht die Be­lohnung für vergangene Leistungen darstel­len sollen. Gerechtigkeit der Umsatzvorgaben erzielt man, wenn man alle möglichen Umsatzpo- tential-Indikatoren erhebt und ihren Einfluß auf den Umsatz bestimmt. Dazu schätzt man eine Reaktionsfunktion des Umsatzes in Ab­hängigkeit aller angenommener Einflüsse auf die Güte eines Gebietes (Marktreaktions- funktion). Als Datengrundlage dienen die tatsächlich erzielten Umsätze in der Vergan­genheit und die Werte der Einflußfaktoren für die vorhandenen Verkaufsgebiete. Die sich dann nach Maßgabe der Parameterwerte der Reaktionsfunktion und der Ausprägun­gen der Einflußfaktoren ergebenden Um­satzschätzungen stellen gerechte Umsatz­vorgaben dar, da die Parameterwerte den tatsächlichen und auf alle Gebiete gleicher­maßen wirkenden Einfluß der Umsatz- potential-Indikatoren widerspiegeln. Dabei sind nur solche Indikatoren zu berücksichti­gen, die externe Markteinflüsse außerhalb des Einflußbereiches der VADM darstellen. Auch wenn diese Vorgehensweise am ehe­sten eine objektive Methode bietet, können bei ihrer Anwendung in der Praxis erhebliche Implementationsprobleme entstehen. Die VADM werden Vorgaben nach einem sol­chen System nämlich nur dann akzeptieren, wenn sie an der Auswahl der einzubeziehen­den Umsatzpotential-Indikatoren beteiligt werden und die Parameterwerte einer sol­chen Reaktionsfunktion nach objektiven so­wie nachvollziehbaren, somit v. a. statisti­schen, Regeln festgelcgt werden. Herausfordernde und erreichbare Umsatz- Vorgaben zugleich lassen sich nur erzielen, wenn man weiß, welche Umsätze sich der VADM zutraut. Es sind deshalb Systeme entwickelt worden, bei denen das Unterneh- men für das Erreichen bestimmter alternati­ver Umsatz-Vorgaben Verkaufsprämien anbietet und dann den VADM nach seinen Präferenzen für alle Kombinationen von Vorgabe und Prämie fragt (Darmon, 1979). Daraus schließt man implizit auf die Nutzen­funktion des VADM und seine Selbstein­schätzung der Umsatzmöglichkeiten und kann darauf aufbauend die höchstmöglichen Umsatzvorgaben bestimmen, die der VADM noch für erreichbar hält. Dafür wer­den allerdings bereits gerechte Umsatzvor­gaben benötigt, da den individuellen VADM nur für gleichwertige Umsatzvorgaben glei­che Prämien angeboten werden können. Eine andere Möglichkeit zur Bestimmung herausfordernder und erreichbarer Umsatz­vorgaben besteht in dem Angebot von unter­schiedlich hohen Prämien, je nachdem, wel­che Höhe der VADM als Umsatz-Vorgabe akzeptiert. Dieses auch als „ New Soviet In- centive System “ bezeichnete System, bei dem Unter- wie Überschreitungen unattraktiver als das exakte Erreichen einer Vorgabe sind, wurde bei IBM Brazil eingesetzt (Gonik, 1978).          

Literatur:  Alben, S., Steuerung von Verkaufsau- ßendienstmitarbeitern mit Hilfe von Umsatzvor­gaben, in: Lücke, W. (Hrsg.), Betriebswirtschaft­liche Steuerungs- und Kontrollprobleme, Wiesbaden 1988, S.5-18. Bäcker, F., Die Planung der Verkaufsleistung von Reisenden, in: Diller, H. (Hrsg.), Marketingplanung, München 1980, S. 176 191. Darmon,R. Y., Setting Sales Quotas with Conjoint Analysis, in: Journal of Marketing Re­search, Vol. 16 (1979), S. 133 - 140. Gonik,]., Tie salesmen’s bonuses to their forecasts, in: Harvard Business Review, Vol. 56 (Mav-June 1978), S. 116- 123.

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