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Aussendienststeuerung

Beabsichtigte Einflussnahme auf das Verhalten der Außendienstmitarbeiter zum Erreichen der von der Vertriebsleitung vorgesehenen Ziele. In diesem Zusammenhang sind vor allem die Ziele genauer zu betrachten. Die Ziele des Vertriebs leiten sich aus den Zielen des Unternehmens ab. Geht man davon aus, dass das Unternehmensziel Gewinnmaximierung oder Maximierung der Kapitalrendite (ROI) ist, so ist zu fragen, welchen Beitrag der Vertrieb dazu leisten kann. Der Gewinn ergibt sich aus Erlösen abzüglich Kosten. Auf die wesentlichen Kosten des Unternehmens, vor allem auf die Produktions- und Finanzierungskosten, hat der Vertrieb keinen Einfluss, allenfalls kann er die Kosten des Vertriebs selbst beeinflussen; diese Kosten machen jedoch bei produzierenden Unternehmen einen relativ geringen Anteil der Gesamtkosten aus. Der Vertrieb kann seinen Beitrag demnach vor allem auf der Erlösseite leisten. Da eine isolierte Steigerung von Umsätzen ohne Berücksichtigung der Kosten wenig sinnvoll ist, ist es besser, den Gewinn als Summe der Deckungsbeiträge abzüglich Fixkosten zu definieren. Hierbei wird deutlich, dass der Vertrieb in erster Linie hohe Deckungsbeiträge erzielen muss. Die Summe der Deckungsbeiträge bestimmt sich aus der Multiplikation der Einzeldeckungsbeiträge mit den Absatzmengen. Der Vertrieb muss daher versuchen, das Deckungsbeitragsmaximum aus Einzeldeckungsbeiträgen und Mengen zu erreichen; dabei sind als Nebenbedingungen vor allem die Fertigungskapazitäten und die Kapazität des Vertriebs zu berücksichtigen. Neben diesen betriebswirtschaftlichen Zielen hat der Vertrieb eine Reihe von weiteren Zielen, die für eine reibungslose Arbeit erreicht werden müssen: Die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter im Vertrieb muss sichergestellt werden; diese Arbeitszufriedenheit ist wichtig, um einen maximalen Einsatz der Mitarbeiter für das Unternehmen und eine geringe Fluktuation der Mitarbeiter zu ermöglichen. Außerdem muss jederzeit ein akzeptables Qualitätsniveau der Mitarbeiter beibehalten werden.

Der Aussendienst ist in vielen Wirtschaftszweigen das mit Abstand umsatz-, aber auch kostenwirksamste Marketinginstrument eines Unternehmens. Ihm gehören insb. Reisende und in einem weiteren Sinne auch Handelsvertreter an (Verkaufsorgane der Industrie). Seine Funktion besteht darin, die Beziehungen zu Kunden zu pflegen, Geschäfte anzubahnen, zu vermitteln und abzuschliessen, dem Einzelhandel bei der Warenpräsentation behilflich zu sein (Merchandising) und/oder Informationen über den Markt zu sammeln. Die Steuerung des Aussendienstes geschieht meist durch Kontrollen und Vorgaben. Dabei kann die Steuerung sehr detailliert sein, wobei die Vorgaben bis zur Festlegung der einzelnen Besuchsrouten gehen. Oft begnügt man sich aber auch mit der Spezifizierung der erwarteten Umsätze. Die Steuerung beginnt in jedem Fall mit einer Auflistung der von einem Aussendienstmitarbeiter zu verrichtenden Tätigkeiten. Je nach den Gegebenheiten kommen noch folgende Bereiche hinzu: •   Erteilung von Anweisungen bezüglich Inhalt und Form der Verkaufsgespräche bzw. sonstiger Tätigkeiten sowie Bereitstellung geeigneter technischer Verkaufshilfen, •   Festlegung der Zahl der Mitarbeiter bzw. Verkaufsbezirke, •   Aufteilung des Absatzgebietes in einzelne Verkaufsbezirke und Zuweisung von Mitarbeitern zu diesen, •   Bestimmung und Kontrolle von Sollumsätzen, •   Motivation der Mitarbeiter durch Vorgaben, Incentives und Kontrollen, •   Erarbeitung von Besuchsplänen. Die wichtigsten kurzfristigen Kontroll- und Steuerungsmechanismen für den Aussendienst stellen Vorgabewerte (Umsatz, Absatz oder Deckungsbeitrag) und Verkaufsberichte dar. Erstere werden i. d. R. auf der Basis von historischen Daten und Kenntnissen über die Marktstruktur erstellt und meist im jährlichen Rhythmus den Gegebenheiten angepasst. Auf kürzere Zeiträume ist die Steuerung des Aussendienstes mittels der Verkaufsberichterstattung angelegt. Im Rahmen solcher Unterlagen haben die Mitarbeiter im Aussendienst Rechenschaft über die von ihnen geleistete Arbeit abzulegen. Diese zumeist wöchentlich erstellten Berichte werden zum einen häufig für Zwecke der Abrechnung (Fahrt- und Übernachtungsgelder), zum anderen aber auch zur Kontrolle hinsichtlich einzelner Tätigkeiten bzw. bestimmter (potentieller) Kunden verwendet. Gelegentlich werden vom Management nicht nur die Gebiete überwacht, sondern auch Häufigkeit, Reihenfolge und Dauer von Besuchen einzelner Kunden festgelegt. Der Aussendienstmitarbeiter hat dann entsprechende Besuchspläne zu realisieren und darüber Rechenschaft zu geben. Zur Bestimmung der entsprechenden Normen wurden zahlreiche quantitative Entscheidungsmodelle entwickelt, von denen CALLPLAN und darauf aufbauende Varianten am bekanntesten sind.   Literatur: Goehrtnann, K. E., Verkaufsmanagement, Stuttgart u.a. 1984. Zetttes,]., Aussendienststeuerung. Konstruktion und Implementierung eines computergestützten Entscheidungssystems, Stuttgart 1980. Böcker, F., Die Planung der Verkaufsleistung von Reisenden, in: Diller, H. (Hrsg.), Marketingplanung, München 1980, S. 176 ff.

Verkauft ein Unternehmen durch Verkaufs- außendienstmitarbeiter (VADM), so muss es im Rahmen der Außendienstführung versu­chen, die Verkäufer zu motivieren, in seinem Sinne zu handeln (Verkaufs- und Außen­dienstpolitik). Dazu kann es entweder Ziele für den zu leistenden Einsatz (INPUT) oder für die zu erreichenden Ergebnisse (OUT­PUT) vorgeben. In Verbindung damit kann es entweder zu erreichende Mengen vorge­ben und deren Einhaltung sanktionieren oder Preise in Form von finanziellen „Vor­teilen“ für das Erreichen von Zielen spezifi­zieren. Kombiniert man die beiden Aus­gestaltungsmöglichkeiten miteinander, so ergeben sich insgesamt vier grundsätzliche Alternativen für die Steuerung eines Ver­kaufsaußendienstes (vgl. Abb.). Kann der Umsatz als Ergebnis der Verkaufs­anstrengungen betrachtet werden, so emp­fiehlt sich eine Output-orientierte Steuerung der VADM, da der Umsatz einfach gemessen werden kann. Wird der Umsatz dagegen stark durch andere Marketing-Instrumente beeinflußt, so z.B. im Falle der Werbung beim Vertrieb von Markenartikeln in der Le­bensmittelindustrie, kann man einen VADM nicht ergebnisonentiert führen, da er den Umsatz als Ergebnis nicht durch eigene Ak­tivitäten vollständig selbst kontrollieren kann. Besitzt die Verkaufsleitung bessere Informa­tionen über die Attraktivität einzelner Kun­den, so empfiehlt sich eine mengenorientierte Steuerung des Verkaufsaußendienstes. De­tailliert vorgegebene Besuchspläne (Be­suchsplanung) beobachtet man insb. bei VD AM, die zusätzlich die Funktion des Auf- tragsannehmens und Zustellens von Ware übernehmen. Voraussetzung für diese Steue­rungsform ist natürlich, dass die Ausführung eines vorgegebenen Besuchsplans genau kontrolliert werden kann. Besitzt das Un­ternehmen nur Informationen über das Marktpotential eines Verkaufsgebietes, so empfiehlt sich eine Steuerung über Umsatz- Vorgaben. Eine Preissteuerung erscheint dagegen ange­bracht, wenn der VADM über bessere Marktinformationen als die Verkaufsleitung verfügt und deshalb besser abschätzen kann, welche konkreten Verkaufsanstrengungen notwendig sind. Dies gilt um so mehr, wenn der Verkäufer flexibel auf Änderungen von Verkaufsbedingungen reagieren muß. Dann nämlich können Umsatz-Vorgaben nicht vernünftig bestimmt werden. Bei einer Steuerung über Provisionen und Prämien kann auch die Preisfestsetzungskompe­tenz an die VADM delegiert werden, sofern das Gewähren von Rabatten durch die VD AM finanziell bestraft wird.

Literatur: Albers, S., Steuerung von Verkaufsau- ßendienstmitarbeitern mit Hilfe von Umsatz­vorgaben, in: Lücke, W. (Hrsg.), Betriebswirt­schaftliche Steuerungs- und Kontrollprobleme, Wiesbaden 1988, S. 5-18.

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