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Wettbewerbsvorteil

Bestimmter Vorteil einer Organisation, der für die Leistung dieser Organisation relevant ist und über den die Wettbewerber in einem geringeren Maße verfügen. Diese Vorteile können u.a. technologische Fähigkeiten, Kostenkontrolle und Serviceaspekte umfassen. 1st die Fähigkeit langfristig relevant und kann sie von anderen Organisationen nicht erreicht werden, spricht man von einem dauerhaftem Wettbewerbsvorteil. Zur Feststellung von Wettbewerbsvorteilen einer Organisation kann die Wertkettenanalyse als eine mögliche Analyse herangezogen werden.

Eine einzigartige Qualitätskomponente eines Produkts, über die die Konkurrenzprodukte nicht verfügen und die von den Verbrauchern geschätzt wird. (Siehe auch: USP)


Muss ein Unternehmen sich aufgrund der Marktgegebenheiten deutlich gegenüber starken Wettbewerbern behaupten, so müssen strategische Ansätze gewählt werden, die eindeutige Vorteile gegenüber anderen Marktteilnehmern zur Folge haben. Möglichkeiten der Positionierung wären:






relative Vorteile eines Unternehmens gegenüber der Konkurrenz in der Fähigkeit, nachhaltig überdurchschnittliche Renditen zu erzielen. Sie sind damit identisch mit den strategischen Erfolgsfaktoren. Nach Simon müssen Wettbewerbsvorteile drei Bedingungen genügen:

1. Sie müssen ein für den Kunden wichtiges Leistungsmerkmal betreffen;

2. der Vorteil muß von den Kunden wahrgenommen werden;

3. der Vorteil muß eine gewisse Dauerhaftigkeit besitzen.

Porter führt alle Wettbewerbsvorteile auf zwei Grundtypen zurück: Niedrigere Kosten und Differenzierung. Aus ihnen resultieren Stärken und Vorteile, wenn es einem Unternehmen besser gelingt als der Konkurrenz, mit den Wettbewerbskräften in der Branche fertig zu werden. Dies erfordert den gezielten Einsatz einer der drei von ihm unterschiedenen Wettbewerbsstrategien, nämlich Kostenführerschaft, • Differenzierung oder Konzentration auf Schwerpunkte.

In der von McKinsey weiterentwickelten Produkt-Markt-Portfolio-Analyse werden die Faktoren Marktwachstum und Marktanteil durch Marktattraktivität und relativen Wettbewerbsvorteil ersetzt. Der Erfolgsfaktor relativer Wettbewerbsvorteil wird durch folgende Hauptkriterien charakterisiert:

– relative Marktposition

– relative Technologieposition

– relatives Forschungs- und Entwicklungspotential

– relative Qualifikation des Personals.

Der Faktor wird als von der Unternehmung beeinflußbar betrachtet. Der Vorteil dieser Portfolioskalierung ist, daß nicht nur zwei Erfolgsfaktoren (Marktanteil/Marktwachstum) in die Betrachtung miteingehen, sondern daß ganze Erfolgsfaktorenbündel (sowohl quantitative als auch qualitative Faktoren) berücksichtigt werden. Dieses Portfolio hat eine ebenso hohe Anschaulichkeit, Handhabbarkeit und einen ebenso hohen Kommunikationswert wie das Grundmodell der Boston Consulting Group. Jedoch zwingt die Vielzahl der Faktoren zu einer differenzierteren Analyse der Umwelt und des Unternehmens.

Die Einflußgrößenbündel erfordern ein aufwendiges Auswahl-, Gewichtungs- und Bewertungsverfahren (z.B. Scoring-Modelle). Daraus resultiert die Gefahr einer sehr hohen Subjektivität, sowohl bei Auswahl der Erfolgsfaktoren, bei der Bewertung nicht quantifizierbarer Größen als auch bei der Gewichtung der Kriterien. Eine größere Aussagefähigkeit ist deshalb im Vergleich zum Grundmodell nicht automatisch gegeben.

[s.a. Wettbewerbsstrategien] Die von Porter (1999a) entwickelten grundlegenden Wettbewerbsstrategien haben das Ziel, für eine Unternehmung oder eine Strategische Geschäftseinheit (SGE) eine Position zu finden, die sich gegenüber den wettbewerbsbestimmenden Kräften innerhalb einer Branche, insbesondere gegenüber der Konkurrenz, behaupten lässt.

Im Mittelpunkt der Wettbewerbsstrategien steht die Schaffung und Verteidigung strategischer Wettbewerbsvorteile, als einer im Vergleich zur Konkurrenz überlegenen Leistung. Eine Profilierung kann nach Porter zum einen auf Leistungs- bzw. Qualitätsvorteilen (»Differenzierung«), zum anderen auf Kostenvorteilen (»Kostenführerschaft«) beruhen, wobei beide Basisstrategien branchenweit oder auf ein Segment konzentriert (»Konzentration auf Schwerpunkte«) (Marknische) realisiert werden können (vgl. Porter, 1999a, S. 70ff.). Die Porter-Matrix illustriert die » ... drei erfolgsversprechenden Typen strategischer Ansätze, um andere Unternehmen in einer Branche zu übertreffen« (Porter, 1999a, S. 70).

Die Auswahl der optimalen Strategie hängt von der Position der eigenen Geschäftseinheit im Branchenwettbewerb ab. Zur Analyse dieser Position ist die Durchführung einer Wettbewerbsanalyse notwendig. Sie umfasst die Analyse der auf den Branchenwettbewerb einwirkenden Wettbewerbskräfte, des Verhaltens neuer Konkurrenten, der Lieferanten, Abnehmer und bisherigen Wettbewerber wie auch der Bedrohung durch Substitutionsprodukte.

Bei der Wahl der Strategie sollte nach Porter auf Grund der in Übersicht 143 dargestellten empirisch festgestellten Beziehung zwischen Rentabilität und Marktanteil auf eine konsequente Ausrichtung in Bezug auf eine der drei strategischen Grundkonzeptionen geachtet werden. Die unprofilierte Mitte (»stuck in the middle«) befindet sich langfristig in einer gefährlichen Situation.

Wenngleich eine Polarisierung der Konsumenten hinsichtlich des für sie relevanten Kaufkriteriums (Preis oder Qualität) zu beobachten ist (Phänomen des »Verlustes der Mitte«) und diese Entwicklung von den Unternehmen eine eindeutige Positionierung als Premiumanbieter oder Discountanbieter erfordert, wird mittel- bis langfristig die alternative Realisierung einer der beiden Basiswettbewerbsvorteile nicht mehr ausreichen, um den Untemehmenser-folg zu sichern. Insbesondere auf Käufermärkten, so im Konsumgüterbereich, ist sich der Konsument seiner dominanten Verhandlungsposition bewusst und versucht, seine hohen Qualitätsansprüche zu niedrigen Preisen zu erfüllen.

strategischer Wettbewerbsvorteil

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