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Außendienstgröße

Die Größe einer Verkaufsorganisation läßt sich mengenmäßig durch die Anzahl der Außendienstmitarbeiter und wertmäßig durch das Budget für die Personalkosten des Verkaufsaußendienstes ausdrücken. In der Bundesrepublik haben große verkaufs- orientierte Unternehmen einige tausend Außendienstmitarbeiter. In der Lebensmit­telindustrie umfassen die Außendienst­mannschaften dagegen oft nur noch weniger als 100 Mitarbeiter. Eine Rangliste der 100 größten Verkaufsorganisationen veröffent­licht jährlich die Zeitschrift „absatzwirt­schaft“. Dabei wird allerdings eine sehr weite Abgrenzung von Vertrieb vorgenommen, die z.B. auch den Technischen Kunden­dienst, Anwendungsberater, Mitarbeiter der Logistik sowie eigener Vertriebsniederlas­sungen miteinschließt. 1990 ergaben sich da­bei für die größten 100 Vertriebsorganisatio­nen Deutschlands folgende Kennwerte:
Außendienstgröße Durchschnittsgröße:
2. 931 Mitarbeiter Maximum (Siemens AG) 62.600 Mitarbeiter Minimum (Rang 100)
3. 258 Mitarbeiter Anteil des Außendienstes am Gesamtpersonal 18% Durchschnittsumsatz pro Mitarbeiter und Jahr: Computerhersteller                   0,668 Mio EUR Chemische Industrie     1,311 Mio EUR Kfz-Zubehör, Reifen 2,500 Mio EUR Für die Bestimmung der optimalen Außen­dienstgröße innerhalb der Außendienstein- satzplanung findet man drei verschiedene Methoden: 1) Budgetmethode: Innerhalb der Marketing-Mix-Planung wird ein Budget für den Verkaufsaußendienst festgelegt. Nach Abzug der Reise- und Ver­waltungskosten wird das verbleibende Bud­get durch die durchschnittliche Einkom­menshöhe eines Verkäufers geteilt, wodurch sich die Anzahl der zu beschäftigenden Ver­käufer ergibt (zur Festlegung der Höhe siehe Außendienstentlohnung). 2) Arbeitslastmethode: Nach Festlegung der Besuchsnormen im Rahmen der Besuchsplanung kann man den Zeitaufwand für alle Kundenbesuche er­rechnen, Dieser Zeitaufwand wird mit einem Faktor multipliziert, der den Aufwand für die Besuchsvor- und -nachbereitung, das Schreiben von Besuchsberichten sowie die Teilnahme an Schulungen berücksichtigt. Danach teilt man den Gesamt-Zeitaufwand durch die maximal zulässige Arbeitszeit ei­nes Verkäufers und erhält die Anzahl der be­nötigten Mitarbeiter. 3) Inkrementalmethode: Ausgehend von der bisherigen Anzahl von Mitarbeitern wird jeweils für den Fall eines um einen Verkäufer größeren oder kleineren Außendienstes geprüft, welche unmittelbare DeckungsbeitragswirkungnachBerücksich- tigung der veränderten Personalkosten ein- tritt. Dazu muss für den vergrößerten oder verkleinerten Außendienst eine neue opti­male Verkaufsgebietseinteilung und da­rauf aufbauend eine neue optimale Besuchs­und Tourenplanung bestimmt werden. Al­ternativ kann man auch eine Reaktionsfunk­tion des Umsatzes in Abhängigkeit von der Anzahl der Verkäufer schätzen. Der Prüf- prozeß wird iterativ solange fortgesetzt, bis weder eine Vergrößerung noch eine Verklei­nerung der Anzahl der Mitarbeiter eine Er­gebnisverbesserung bringen.          

Literatur:  Albers, S., Entscheidungshilfen für den Persönlichen Verkauf, Berlin 1989, S. 503-535. Lo- dish, ; Curtis E.; Ness M.; Simpson M. K., Sales Force Sizing and Deployment Using a Decision Calculus Model at Syntex Laboratories, in: Inter­faces, Vol. 18 (Jan.-Febr. 1988), S. 5-20. O. V., Die großen Vertriebsorganisationen, in: absatzwirt­schaft, Heft 10/1990, S. 56-64.

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