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Außendienstentlohnung

ein für die Optimierung der Verkaufspolitik wichtiger Bestandteil der Aussendienstpolitik, bei dem die Marketingziele des Unternehmens und die persönlichen Interessen des Aussendienstmitarbeiters möglichst in Übereinstimmung gebracht werden müssen. Wichtige Entscheidungskriterien dabei sind die Leistungsgerechtigkeit, Motivationskraft und zielgerechte Steuerbarkeit des Aussendienstes. Als grundsätzliche Alternativen bieten sich Gehalts-, Provisions-, Prämien- und Mischsysteme an. Der Provisionsverlauf kann linear, degressiv oder progressiv gestaltet werden. Zunehmend richtet man sich dabei nicht mehr allein am Umsatz als Bezugsbasis der Entlohnung aus, sondern bezieht, z.B.durch Gewichtung der Umsätze nach Kundentypen, Auftragsgrössen, Produkten und/oder Gebieten, auch gewinn- oder wachstumspolitische Kriterien in die Entlohnung ein.

Um im Rahmen der Verkaufs- und Au­ßendienstpolitik sicherzustellen, dass die Verkaufsaußendienstmitarbeiter (VADM) aus eigenem Interesse heraus das Unterneh­mensziel bestmöglich verfolgen, setzen Un­ternehmen im Rahmen der Außendienstfüh­rung vielfältige Anreize ein. Diese können sowohl finanzieller als auch nicht-finanzieller Art sein. Unter den nicht-finanziellen Anreizen ver­steht man im wesentlichen solche, die den Status nach außen (z.B. Titel, Privilegien) und/oder den Status nach innen (z. B. Aner­kennung, Karrieremöglichkeiten) betreffen. Empirische Untersuchungen haben gezeigt, dass solche Anreize einen direkten Effekt auf die Arbeitszufriedenheit haben, wobei un­terstellt wird, dass zwischen Arbeitszufrie­denheit und Arbeitserfolg ein enger Zusam­menhang besteht, ohne dass dieser bisher em­pirisch eindeutig gezeigt werden konnte.

Als gebräuchlichste finanzielle Anreize ha­ben sich ergeben: - Höhe des Festgehalts, - Vergünstigungen (z.B. Privatnutzung ei­nes Firmenwagens, Übernachtungspauschalen), Verkaufsprovisionen (z.B. auf den er­zielten LImsatz), Verkaufsprämien für bestimmte Lei­stungen, z.B. bei Erfüllung von Umsatzvorgaben oder bei guter Plazierung in Verkaufswettbewerben. Nach Einschätzung von Verkaufsmanagern sind von den aufgerührten Anreizen diejeni­gen zur Stärkung des Status nach innen am effektivsten. Erst danach folgt die Wirksamkeit von Provisionen und Prämien. Nicht-finan- zielle Anreize und die Höhe des Festgehalts sowie die Vergünstigungen bieten sich am ehesten an, wenn man die Verkäufer dazu motivieren will, möglichst hohe Verkaufsan­strengungen insgesamt zu erbringen. Beab­sichtigt jedoch das Unternehmen eine Steue­rung der VD AM in gewisse Richtungen, z. B. Verkaufsanstrengungen in Relation zum Deckungs Beitragssatz, so kann man dies nur über nach Produkten oder Kunden differen­zierte Provisionssätze oder Prämien errei­chen. Bei der Entlohnung festangestellter Verkaufsaußendienstmitarbeiter (VADM) stellt sich das Problem der optimalen Höhe der Entlohnung und der Bestimmung des opti­malen Mixes zwischen den finanziellen Au­ßendienstanreizen, d. h. dem Festgehalt und verschiedenen Möglichkeiten der variablen Entlohnung. Die Höhe der Entlohnung entscheidet neben den Arbeitsbedingungen darüber, ob qualifi­zierte Verkäufer gewonnen und gehalten werden können. Theoretisch sollte man das Qualifikationsniveau solange steigern, wie der Grenzertrag aus der Qualifikation höher als die Grenzkostender höheren Entlohnung ist. In der Praxis ist diese Frage wegen der schlechten Abschätzbarkeit der Umsatzwir­kungen kaum analytisch lösbar.

Deshalb fin­det man folgende Strategien:
a) Das Unternehmen gewährt seinen VADM Einkommen etwa in Höhe der Wettbewer­ber. Entsprechendes Zahlenmaterial liegt z. B. von der Kienbaum Vergütungsberatung vor. Begründet wird diese Strategie damit, dass es Unternehmen mit dieser Einkorn- menshöhe möglich war, genügend qualifi­zierte Mitarbeiter zu gewinnen und halten und so langfristig zu überleben.
b) Das Unternehmen bietet seinen VADM überdurchschnittliche Einkommensmög­lichkeiten und kann somit überdurchschnitt­lich qualifizierte Verkäufer gewinnen und halten. Diese Strategie wird von vielen er­folgreichen Unternehmen wie z.B. IBM an­gewendet, weil man sich dadurch einen so großen Wettbewerbsvorteil verspricht, dass die erzielbaren höheren Deckungsbeiträge die höheren Personalkosten übersteigen.
c) Das Unternehmen bietet seinen VADM unterdurchschnittliche Einkommensmög­lichkeiten und kann dadurch preiswerter an­bieten als Wettbewerber, muss aber immer mit dem Weggang qualifizierter VADM rechnen.

Bei der Bestimmung des optimalen Mix von Entlohnungskomponenten wählen viele Un­ternehmen eine Kombination von Festge­halt, Provision und Prämie, da jede Kompo­nente mit ganz spezifischen Vor- und Nachteilen verbunden ist:
a) Festgehältervermitteln ein Gefühl sozialer Sicherheit und motivieren deshalb zu größe­rer Loyalität und gleichmäßigerer Leistung. Sie sind zweckmäßig, wenn die Ergebnisse der Verkaufstätigkeit nicht dem Verkäufer eindeutig zurechenbar sind oder Tätigkeiten zu erbringen sind, die sich nicht unmittelbar im Umsatz niederschlagen. Im übrigen sind Festgehälter bei einer neuen Verkaufsge­bietseinteilung unproblematisch und führen bei überdurchschnittlich wachsenden Um­sätzen zu sinkenden Vertriebskosten pro Umsatzeinheit.
b)  Verkaufsprovisionen sind erfolgsab­hängige Einkommensteile und motivieren am stärksten zu Verkaufsanstrengungen. Umsatzproportionale Provisionen vermei­den jedes Kalkulationsrisiko und erlauben bei geeigneter Differenzierung eine nach Produkt- bzw. Kundengruppen differen­zierte Steuerung der Verkaufsanstrengun­gen. Allerdings ist bei Provisionen eine Uberbetonung kurzfristiger Verkaufsan­strengungen zu befürchten. Entwickeln sich einmal generell die Umsätze schlecht, so be­steht die Gefahr, dass die besseren Verkäufer das Unternehmen am ehesten verlassen.
c)  Verkaufsprämien verleihen dem Unter­nehmen eine gewisse Flexibilität, da ihre Ge­währung kurzfristig geändert werden kann. Mit Prämien kann auch der Einsatz von VADM wie z.B. die Anzahl von Besuchen belohnt werden, wenn das Ergebnis, z. B. der Umsatz, auch auf andere Erfolgsfaktoren, z.B. auf Werbung, zurückgeht. Allgemein erlauben Prämien die Motivation von VADM zu ganz konkretem Verhalten wie z. B. der Neukundenwerbung oder dem Ab­geben von Besuchsberichten. Nach der Wahl einer Kombination von Ent­lohnungskomponenten interessiert im wesentlichen die Frage, welchen Anteil das Festgehalt gegenüber den variablen Entloh­nungsteilen haben soll. Aus Erhebungen der Kienbaum Vergütungsberatung hat sich ein Verhältnis von 70:30 für fixe versus variable Entlohnung herauskristallisiert. Mit Hilfe der Agency Theory und der Trans- aktionskostentheorie sowie empirischen Untersuchungen ist untersucht worden, un­ter welchen Bedingungen sich dieses Ver­hältnis zugunsten des Festgehaltes verschie­ben sollte. Danach ist der Festgehaltanteil höher zu wählen, wenn der Verkäufer mit hoher Unsicherheit konfrontiert und risiko­scheu ist. Verfügt er über lange Berufserfah­rung und handelt es sich um reife Produkte, so sollte der variable Teil ein stärkeres Ge­wichterhalten.

Bei der konkreten Gestaltung eines Außen- dienst-Entlohnungssystems werden übli­cherweise folgende Ziele verfolgt: - Überschaubarkeit, damit die beabsichtigte Steuerungswirkung erkennbar ist, - Einfachheit, damit der administrative Auf­wand nicht zu hoch wird, - Flexibilität, damit die Struktur des Entloh­nungssystems erhalten bleiben kann, selbst wenn andere Marketing-Ziele oder Marktbedingungen herrschen, - Fairness, damit die Verkäufer sich unter­einanderproblemlos vergleichen können.

Literatur:  Albers, S., Entscheidungshilfen für den Persönlichen Verkauf, Berlin 1989, S.242-393. Churchill, G. A.; Ford, N. M.; Walker, O. C., Sales Force Management - Planning, Implementation, and Control, 2. Aufl., Homewood (Illinois) 1985, S. 433 - 485. John, G.; Weitz, B., Salesforce Com- pensation: An Empirical Investigation of Factors Related to Use of Salary Versus Incentive Compensation, in: Journal of Marketing Research, Vol. 26 (February 1989), S. 1-14.

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