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autoritärer Führungsstil

Grundsätzlich sind zwei entgegengesetzte Ausprägungen des Führungsverhaltens erkennbar: autoritäres und kooperatives Verhalten. Ihr wichtigstes Kriterium ist der Umfang der Partizipation der unterstellten Mitarbeiter am Entscheidungs­prozess und das Mass an Selbststeuerung, das den Mitarbeitern zugebilligt wird.
Beim autoritären Führungsverhalten handeln die Mitarbeiter auf Anweisung ohne Entscheidungs­kompetenz und Mitsprache, beim kooperativen Verhalten wird der Entscheidungsprozess in Teamarbeit zwischen Manager und Mitarbei­ter realisiert.
Das Hauptkennzeichen autoritärer Führung liegt darin, dass der Vorgesetzte allein aus seiner Machtposition heraus handelt und entscheidet in der Vorstellung, wem der Herr ein Amt gibt, dem gebe er auch den Verstand. Der Vorgesetzte mißt sich selbst (allein) das Wissen, die Ober­sicht, das Urteil, die Erfahrung und das Können zu, um richtig handeln und entscheiden zu können. Der Vorgesetzte wird so zum Allzuständigen, Alleswissenden, Allgegenwärtigen in seinem Bereich. Alle Nachgeordneten sind nur Ausführende. Der Vorgesetzte verantwortet alle Entscheidungen allein, die Nachgeordneten ver­antworten nur die Ausführung der Entscheidun­gen, oft genug ohne zu wissen, warum sie getrof­fen wurden. Das Handeln des Mitarbeiters ist in vollem Umfang fremdbestimmt. Sein Freiheits­raum ist zu gering, um seine besondere Art ent­falten zu können. So findet er sich in seiner be­trieblichen Umwelt vorwiegend als Objekt und Mittel zu sachlichen Zwecken.
Zwischen beiden Ausprägungen ergibt sich eine Reihe von unterschiedlich gewichteten Spielar­ten, die durch das Kontinuum des Führungsver­haltens dargestellt sind.
Das autoritäre Führungsverhalten wird auch als direktiver oder autonomer Führungsstil bezeich­net. Der Manager plant und entscheidet auto­nom - eine Mitwirkung unterstellter Mitarbeiter ist ausgeschlossen. Um sicherzustellen, dass die Entscheidungen auch widerspruchslos aus­geführt werden, wird bei diesem Führungsverhal­ten auch eine starke Kontrolle ausgeübt. Der Ma­nager leitet seine Legitimation aus der forma­len Stellung innerhalb der Hierarchie ab. Er besitzt gegenüber den Unterstellten einen Infor­mationsvorteil, da er Begründungen und Notwen­digkeiten für bestimmte Entscheidungen und Anordnungen nicht kommuniziert. Es entwickeln sich Befehlsstrukturen und starre, formell defi­nierte Arbeitsplätze.
Die Mitarbeiter sind reine Verrichtungsorgane. Transparenz, Eigensteuerung und Initiative ent­wickeln sich nur innerhalb der engen zugewiese­nen Arbeitsgebiete. Das autoritäre Führungsver­halten führt zur Normierung des Arbeitsverhal­tens, um einen reibungslosen Vollzug der Einzel­aufgaben zu garantieren. Es findet sich daher vornehmlich bei Routineprozessen, d.h. bei sich gleichmäßig über einen längeren Zeitraum hin­ziehenden, monotonen Arbeitsfunktionen, die quantitativ meßbar und kontrollierbar sind wie au­tomatisierte Fertigungsprozessen, Prüfvorgänge oder Akkordarbeit. Historisch betrachtet resul­tiert dieses Führungsverhalten aus dem Tay­lorismus.
Die Mitarbeiter arbeiten grundsätzlich nur auf An­weisung. Damit wird Eigeninitiative und Inno­vation nicht ermöglicht. Fehlleistungen und Ergebnismängel werden “nach oben delegiert”, d.h. dem autoritären Entscheider angelastet. Auf Dauer betrachtet führt dieses Verhalten bei den Mitarbeitern zu Lethargie und Desinteresse, zum Verlust von Spontaneität und kreativer Arbeitsge­staltung.
Das System der autoritären Entscheidung, Vor­gabe und Kontrolle führt zu einer Bürokratisie­rung der Organisation. Informelle Kontakte wer­den vermieden, die Befehlsstrukturen und -wege streng eingehalten mit der Folge, dass lange Be­richtswege und Verzögerungen in der Informa­tionsverarbeitung auftreten. Zahlreiche Berichte und Formulare ersetzen die - informale Kom­munikation, die - Flexibilität der Organisation geht zugunsten einer Verwaltungsbürokratie ver­loren. Die Organisation an sich ist stabil, er­weist sich aber im Falle extern bedingter Anfor­derungen auf schnelle Reaktion oftmals als unfähig zur Anpassung.
In Krisensituationen kann es durchaus erforder­lich sein, dieses Führungsverhalten für die kurz­fristige Erreichung wichtiger Ziele zu praktizieren. Auf längere Sicht führt es aber unweigerlich zu Produktivitätsverlusten, da kreative Möglichkei­ten der Wahrnehmung von Chancen aufgrund des Absicherungsverhaltens der Manager nicht entwickelt sind.

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