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FuE-Organisation

betrifft die längerfristig konstante, auf vorge­gebene FuE-Ziele ausgerichtete, grundle­gende Potential- (Aufbauorganisation) und Aktionsstruktur (Ablauforganisation) für die Erfüllung von FuE-Aufgaben. Die Ablauforganisation von FuE umfaßt die Gestaltung der Arbeitsbeziehungen und de­ren Rahmen, die zweckmäßige Reihenfolge von Arbeitsgängen, die optimale Laborbele­gung, Springerregelungen usw. Eine Hilfe sind z.B. Gantt-Diagramme (meist Balken­diagramme) und Netzplantechniken. Die Praxis bevorzugt Gantt-Balkendiagramme, weil diese eine übersichtliche Kapazitäten- und Terminplanung erlauben. Solche Dia­gramme lassen jedoch sachlogische Ablauf­verknüpfungen aus den Planungsunterlagen nicht ohne weiteres erkennen. Geeigneter sind deshalb Netzplantechniken. Die Auf­stellung von Netzplänen für jedes Projekt wird oft als zu aufwendig angesehen, und es wird häufig von einer unzureichenden Flexi­bilität dieses Instruments für innovative Projekte ausgegangen. Die systematische Gestaltung des Aufbaus des FuE-Bereichs (Aufbauorganisation) be­trifft den Innenaufbau, (Innenstrukturie­rung) und die Integration des FuE-Bereichs in die Aufbauorganisation der Unterneh­mung (Außenstrukturierung). Die grund­sätzlich möglichen Gestaltungsalternativen entsprechen dem generellen Alternativenfeld der Marketingorganisation. Eine Matrix­strukturierung liegt z. B. vor, wenn im Blick auf die Verrichtungen Grundlagenfor­schung, angewandte Forschung und Ent­wicklung unterschieden werden, und im Blick auf Objekte eine Differenzierung nach z.B. pharmazeutischer Biologie, pharma­zeutischer Chemie und pharmazeutischer Technologie vorgenommen wird. Eine Ten­sorstruktur würde sich dann ergeben, wenn zusätzlich bspw. eine regionale Differenzie­rung berücksichtigt wird. Im Blick auf die Außenstrukturierung des FuE-Bereichs geht es sowohl um den not­wendigen kreativen Freiraum für die For­scher und Entwickler als auch um eine orga­nisatorische Förderung aktueller und an den Bedürfnissen des Fertigungs- und Absatzbe­reichs orientierter FuE-Resultate. Für die In­tegration des FuE-Bereichs in ein verrich­tungsorientiertes Grundmodell kommt die Zuordnung des FuE-Bereichs als Stabsabtei­lung der Unternehmensleitung, als Hauptab­teilung in der Linie oder als Unterabteilung in der Fertigung oder im Vertrieb in Frage. Bei einer objektorientierten Organisation stellt sich speziell die Frage, ob die FuE-Ak- tivitäten zentral und/oder dezentral verteilt werden sollen. Eine große Homogenität des Produktprogramms und der Technologien spricht tendenziell für eine Zentralisierung; eine große Heterogenität fördert die dezen­trale FuE. Auch bei einer dezentralen Orga­nisation der Entwicklung kann eine zentrale Grundlagenforschung von Nutzen sein. Wenn ein Unternehmen über Auslands­standorte verfügt, kann anstelle oder zusätz­lich zur objektorientierten eine regional orientierte Aufbauorganisation in der FuE installiert werden. Durch eine geographisch zentrale Integration des FuE-Bereichs in die Unternehmensorganisation wird der Know- how-Schutz erleichtert, da die informierten Personenkreise tendenziell kleiner sind und der Patentschutz im Ausland oft mangelhaft ist. Vorteile einer Zuordnung von FuE zu den regional orientierten Unternehmensbe­reichen liegen in erster Linie in der Berück­sichtigung länderspezifischer Besonderhei­ten. Die Integration des FuE-Bereichs in mehrdi­mensionale Grundmodelle der Gesamtun­ternehmung ist wiederum in Form von Ma­trix- und Tensorstrukturen möglich. Ferner entwickeln sich aus Gründen der Flexibili­tätssteigerung und besseren Integration mit dem Marketing bzw. Vertrieb Formen der Dualen Organisation. Grundsätzlich müssen sach- und humanzielorientierte und ökonomische Kriterien zur Beurteilung von Organisationsalternativen für FuE herangezogen werden, da die ver­schiedenen Organisationsmöglichkeiten mit spezifischen Kosten- und Erlöswirkungen verbunden sind.  

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