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operative Kontrolle

im Uegensatz zur stra­tegischen Kontrolle liegt der Schwerpunkt der operativen Kontrolle auf der Durchführungskontrolle in Form der Ergebniskontrolle und  Planfortschrittskontrolle.
Somit knüpft die operative Kontrolle an die im Rahmen der Planung eruierten - ggf. durch die Budgetierung konkretisierten - Kontrollstan­dards an, registriert die erreichten Ergebnisse und vergleicht diese mit den Plandaten. Die ope­rative Kontrolle stellt im stärkeren Maße, als dies bei der strategischen Kontrolle der Fall ist, ein nachgeordnetes, an die fertige Planung ange­schlossenes Prüfungsverfahren dar.
Nach der Zwecksetzung prüft die operative Kon­trolle auf der Basis einer gegebenen Strategie, ob die in der Planung festgelegten Maßnahmen geeignet waren, die angestrebten Unterneh­mensziele zu erreichen. Während die operative Kontrolle also der Zielerreichung und damit der Effizienzförderung dient, stellt die strategische Kontrolle auf die Zielvalidierung und damit die Förderung der Effektivität ab.
Auf der inhaltlichen Ebene zielt die operative Kontrolle mithin auf die Identifikation von Abwei­chungen bei der Planrealisierung ab, während die strategische Kontrolle auf die Identifikation von Strategiebedrohungen gerichtet ist. Die ma­terielle Ausdifferenzierung der operativen Kon­trolle wird damit entscheidend durch die operati­ve Planung vorgeprägt.
Die operative Kontrolle kann auf verschiedenen Ebenen anfallen; auf Projektebene, auf Funkti­onsbereichs-, auf Geschäftsbereichs- und/oder auf Unternehmensebene. So ist etwa die Re­turn-on-lnvestment-Kontrolle typischerweise eine operative Kontrolle auf Unternehmensebene.
Die operative Kontrolle setzt sowohl im Sinne der Feedback-Kontrolle am Abschluss des Planungs­und Realisierungszykluses wie als Begleitkon­trolle an, um der Gefahr verspäteter Rückkoppelungsinformationen zu entgehen. Letzteres be­deutet, dass man die Kontrollzeitpunkte in die Realisationsphase vorverlagert und projektiv den Endpunkt der Realisation antizipiert, - feed for­ward.
Weiterhin erfolgt die Überwachung im Rahmen der operativen Kontrolle typischerweise periodisch, und die Informationsprozesse, d.h. insbe­sondere die Informationsgewinnungs- und Informationsverarbeitungsprozesse, sind stark forma­lisiert.
Der als Ergebniskontrolle konzipierte Prozess der operativen Kontrolle wird üblicherweise als ky­bernetisches Regelkreismodell mit folgenden Phasen dargestellt:

1. Bestimmung des Soll: Jeder Vergleich setzt die Existenz von Vergleichsmaßstäben voraus. Durch die Bestimmung der Sollgrößen wird fest­gelegt, welche Zustände bestimmte Output­größen durch das Tun (oder Unterlassen) der Or­ganisationsmitglieder annehmen sollen. Somit bilden die Sollgrößen die Maßstäbe, an welchen die erreichten Zustände (Ist), also z.B. die Lei­stung sowie das Verhalten der Mitarbeiter, ge­messen werden müssen. Die Sollwerte können ihrer Maßstabsfunktion zum Zeitpunkt der Kon­trolle um so eher gerecht werden, je mehr sie in eindeutig meßbare Größen transformierbar sind. Problematischer sind dagegen Sollgrößen quali­tativer Natur, etwa zur Beurteilung des Erfolgs von Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen, da hier subjektive Interpretationsspielräume die Ob­jektivität der Kontrolle einschränken.

2. Ermittlung des Ist: Bei der Ermittlung des Ist muss darauf geachtet werden, dass Soll und Ist auch wirklich vergleichbar sind, d.h. sie müssen in sachlicher und zeitlicher Hinsicht kongruent sein. Zur Sicherung dieser Kongruenz ist eine eindeutige Definition der Vergleichsgrößen und die genaue Abstimmung zwischen Planungs­und Kontrollzeitraum erforderlich. Die sachliche Kongruenz wäre z.B. nicht gewahrt, wenn bei der Ermittlung des Ist-Umsatzes “Retouren” anders behandelt würden als bei der Planung. Werden dagegen Umsätze, die im Mai realisiert werden, erst im Juni abgerechnet, so ist die zeitliche Kon­gruenz verletzt worden.

3. Soll/Ist-Vergleich und Abweichungsermittlung: Der Soll/Ist-Vergleich dient der Feststellung der Übereinstimmung oder Nichtübereinstimmung (Abweichung) von Soll und Ist. Bei eindeutig quantifizierbaren, kongruenten Vergleichsgrößen ist die Feststellung der Übereinstimmung oder Nichtübereinstimmung unproblematisch. Dage­gen können bei Vergleichsgrößen mit qualitati­vem Charakter leicht Interpretationsprobleme auftreten. Im Interesse künftiger Planungen muss der Kontrolle positiver Abweichungen (Soll über­erfüllt) und negativer Abweichungen (Soll nicht
erfüllt) die gleiche Aufmerksamkeit gewidmet werden. Es ist durchaus denkbar, dass eine Über­erfüllung des Solls in einem Teilbereich im Inter­esse des Ganzen unerwünscht ist. So mag es et­wa sein, dass ein Unternehmen z.B. durch eine wesentliche Überschreitung des Produktionssolls ohne entsprechende Umsätze in Zahlungs­schwierigkeiten gerät.

4. Abweichungsanalyse: Im Rahmen der Abwei­chungsanalyse soll versucht werden, die Ursa­chen festgestellter Abweichungen zu ermitteln. Unter der Voraussetzung, dass die Ermittlung des Ist und der Abweichungen fehlerfrei vorgenom­men wurde, lassen sich Abweichungen meist zu­rückführen auf:
· Planungsfehler: Die Nichtberücksichtigung be­kannter Einflußgrößen, eine falsche Gewichtung von Faktoren.
· Störgrößen: unvorhersehbare, die Grundlage der Planung verändernde Ereignisse.
· Fehlleistungen: Mehr- oder Minderleistungen, Fehlentscheidungen und Fehlverhalten.
Da die Analyse der Abweichungen Zeit und Geld kostet, ist es aus wirtschaftlichen Gründen oft zweckmäßig, einen Selektionsfilter einzusetzen. Er bewirkt, dass nur solche Abweichungen analy­siert werden, die ein zuvor festgelegtes “kriti­sches Abweichungsmaß” überschreiten.
Die Bestimmung eines solchen Abweichungs­maßes setzt allerdings Vorkenntnisse der Ergeb­nisse voraus, die eigentlich durch die Abwei­chungsanalyse erst erbracht werden sollen. Sie erfordert jedenfalls eine gute Situationskenntnis und ein weitgehend antizipierbares Wirkungsfeld. In welcher Höhe die kritische Schwelle zu be­messen ist, muss von Fall zu Fall und in Abhän­gigkeit von der Bedeutung der Vergleichsobjekte im Hinblick auf die Gesamtunternehmung ent­schieden werden. Sie hängt auch vom Grad der Ungewißheit bei der Fixierung der Sollwerte und von den an die Kontrollinformationen gestellten Ansprüchen ab.

5. Berichterstattung: Damit die Kontrolle ihren Zweck erfüllen kann, muss jeder Mitarbeiter dieje­nigen Kontrollergebnisse kennen, die für seinen Zuständigkeitsbereich von Bedeutung sind. Es ergibt sich also immer dann die Notwendigkeit zur Berichterstattung, wenn Kontrollergebnisse, die an einer Stelle anfallen, für Entscheidungen relevant sind, die an anderer Stelle getroffen werden müssen. Somit ist es erforderlich, Kontroller­gebnisse sowohl in vertikaler wie in horizontaler Richtung weiterzuleiten.

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