strategische Kontrolle

Phase des strategischen Managements, in der sowohl die formalen Abläufe der strategischen Planung als auch die Planungsprämissen, die Umsetzung der Planungsvorgaben und die Zwischenzielerreichung überprüft werden. Besondere Schwierigkeiten bei der Kontrolle der Zielerreichung treten auf, weil die Kontrolle nicht erst nach Umsetzung der gewählten Strategie und Erreichen oder Verfehlen der angestrebten Wettbewerbsposition einsetzen kann, sondern begleitend arbeiten muß. Dies erfordert die Definition von Zwischenzielen, um das Halten des gewünschten Pfades beurteilen zu können. Ein einfaches Instrument der Kontrolle von Produktstrategien ist der RONAgraph.

Es zeigt sich, dass er zugleich die Rendite (Return and Net Assets) und den Reinvestitionsindex (Investitionen in % des Cash-flow) von Produkten wiedergibt. Die reale Entwicklung dieser Größen kann mit einer Normvorstellung über den gewünschten Verlauf, wie er für die einzelnen Phasen des Produktlebenszyklus in der Abbildung eingezeichnet ist, verglichen werden. Der Feststellung von Abweichungen hat sich eine Ursachenanalyse anzuschließen.

Die strategische Kontrolle ist ein Instrument zur Überprüfung und Vervollkommnung der strategischen Planung. Im Rahmen von 3 Subfunktio-nen ist es dabei Aufgabe der strategischen Prämissenkontrolle, die expliziten, kritischen Planannahmen zu überwachen hins. ihrer Konvergenz mit der tatsächlichen Entwicklung. Die strategische Durchführungskontrolle stellt darauf ab, die Konsequenzen aktueller Handlungsergebnisse zu bestimmen für die Beurteilung der Gesamtstrategie i. Hinbl. a. Umsteuerungsnotwendigkeiten. Die Aufgabe der strategischen Überwachung liegt in der kontinuierlichen Beobachtung des externen und internen Umfelds der Bank auf bisher vernachlässigte oder unvorhergesehene strategierelevante Ereignisse. Insb. in Banken, deren Gesamtunternehmensstrategie als Portfoliostrategie konzipiert ist, kann der Prämissenkontrolle die Aufgabe zukommen, die Validität der der Geschäftsfeldabgrenzung zu Grunde liegenden strategischen Erfolgsfaktoren oder ihre geschäftsfeldspezif. Ausprägungen zu kontrollieren. Der Durchführungskontrolle könnte die Ermittlung geschäftsfeldspezif. Erfolgswirkungen der Zuteilung knapper Ressourcen obliegen, und die strategische Überwachung könnte die Beobachtung des plangemässen Ressourcentransfers zwischen Geschäftsfeldern und damit die kontinuierliche Beobachtung des Geschäftsfeldportefeuilles übernehmen. Angesichts der in der Mehrzahl der Banken eingeführten oder über Verbundinstitute verfügbaren, in mannigfaltigen Ausgestaltungen dem Controlling subsumierten Informationsfunktionen bietet sich an, Beschaffung, Verarbeitung und Aufbereitung strategisch relevanter Informationen im funktionalen Rahmen eines strategischen Controlling zu verankern. Vielfach werden schon die Identifikation der operativen Risiken, ihre Begrenzung durch Vorgabe von Limits und die individuelle Bewertung ihres Eintritts dem operativen Controlling als Teil eines Gesamtcontrolling als - theoretisch - umfassende, universale bankbetriebliche Informationsfunktion zugeordnet.

Überwachung der strategischen Planung und deren Umsetzung mit dem Ziel einer frühzeitigen flexiblen Anpassung des Unternehmens bei Fehlentwicklung oder veränder- ten Umweltbedingungen. Die strategische Kontrolle erfasst sowohl die Strategievorbereitung und Überprüfung der bei der Planung zugrunde gelegten Annahmen (Prämissenkontrolle) als auch die Umsetzung von Strategien anhand von Zwischenergebnissen. Mit Hilfe einer Überwachung von Frühwarninformationen dient sie ausserdem dazu, Strategieveränderungen anzuregen.

Die strategische Kontrolle soll ein Gegengewicht zur Selektivität der Planung bilden. Daraus folgt, dass sie selbst zumindest von der Intention her nicht selektiv angelegt werden darf. Ihre Kompensationsfunktion ist insofern globaler und ungerichteter Natur. Es lassen sich jedoch Spezialisierungsvorteile erzielen, wenn die globale Kompensationsfunktion teilweise ausdifferenziert wird. Folgt man dieser Spezialisierungsidee, so kommt man zu drei Kontrolltypen: Neben die strategische Überwachung als globale Kernfunktion treten die beiden Spezialfunktionen
· Strategische Durchführungskontrolle und
· Strategische Prämissenkontrolle.
Während sich die Prämissenkontrolle auf die bewußt gesetzten Annahmen im Planungsprozess konzentriert, ist es Aufgabe der Durchführungskontrolle, alle diejenigen Informationen zu sammeln, die sich im Zuge der Strategiedurchführung ergeben und die auf Gefahren für eine Realisierung der gewählten Strategie hindeuten könnten.
Im strategischen Planungsprozess, der in to beginnt, ist das Setzen von Prämissen (t1) das wesentliche Mittel, um die Entscheidungssituation zu strukturieren. Nachdem mit der Setzung von Prämissen immer zugleich eine Großzahl möglicher anderer Zustände ausgeblendet wird, konstituiert sich mit ihr ein hohes Risiko.

strategische Kontrolle

Daraus leitet sich das erste spezielle Kontrollfeld ab, nämlich die (explizit gemachten) strategischen Prämissen fortlaufend daraufhin zu überwachen, ob sie weiterhin Gültigkeit beanspruchen können. Die Setzung von Prämissen kann niemals vollständig in dem Sinne sein, dass alle relevanten Entwicklungen erkannt und/oder alle neuen Entwicklungen vorhergesehen werden. Die strategische Kontrolle muss deshalb darauf bedacht sein, diesen bei der Prämissensetzung ausgeblendeten, aber für den strategischen Kurs möglicherweise bedrohlichen Bereich ebenfalls mit abzudecken, um auch insoweit das Risiko zu begrenzen. Hierfür kann man sich die Einsicht zunutze machen, dass sich diese unbekannten oder unerkannten Entwicklungen im Zuge der Strategieimplementation nach und nach als Störungen bemerkbar machen, indem sie nämlich Handlungen behindern und/oder erwartete Ergebnisse verfälschen.
Sobald die Umsetzung der Strategie beginnt (t2), muss auch die Sammlung derartiger Informationen einsetzen. Dies ist die genuine Aufgabe der strategischen Durchführungskontrolle. Sie hat anhand von Störungen wie auch prognostizierter Abweichungen von ausgewiesenen strategischen Zwischenzielen (Meilensteinen) festzustellen, ob der gewählte strategische Kurs gefährdet ist oder nicht.
Diese beiden spezialisierten und damit selektiven Kontrollaktivitäten müssen eingebettet werden in eine unspezialisierte und insofern globale strategische überwachung als Auffangnetz. Sie trägt der Einsicht Rechnung, dass es in der Regel zahlreiche kritische Ereignisse gibt, die einerseits im Rahmen der Prämissensetzung übersehen oder auch falsch eingeschätzt werden, andererseits aber ihren Niederschlag noch nicht in den Wirkungen und Resultaten der implementierten strategischen Teilschritte gefunden haben.
Die strategischen Kontrolltypen haben unterschiedliche Kontrollobjekte und können auch in einem unterschiedlichen Maße vorstrukturiert (= organisiert) werden.
Von den drei genannten Kontrolltypen kann die strategische Durchführungskontrolle noch am ehesten aus einer Formalisierung der Informationsaufnahme Nutzen ziehen, weil die Kontrollobjekte relativ gut definiert sind.
Die Informationsaufnahme im Rahmen der Prämissenkontrolle kann ebenfalls bis zu einem gewissen Grade von einer Formalisierung profitieren.
Teile der strategischen Kontrolle entziehen sich weitgehend einer organisatorischen Reglementierung. Eine organisatorische Strukturierung kann nur den allgemeinen Rahmen für die strategische Kontrolle grob abstecken, der Kern der Aufgabe, die kompensierende Informationsaufnahme und -verarbeitung, muss im wesentlichen fallweise bewältigt werden. Die organisatorischen Maßnahmen zur Sicherstellung dieser Funktion müssen daher im Prinzip auf einer anderen Ebene als der der generellen Regelungen angesiedelt werden, nämlich auf der Ebene der Verhaltenspotentiale von Subsystemen. Man muss die Subsysteme und ihre Mitglieder motivieren und befähigen, eigeninitiativ tätig zu werden.
Auf der individuellen Ebene setzt erfolgreiche strategische Kontrolle zweierlei voraus: Wissen und Fähigkeiten einerseits und bestimmte Verhaltensqualitäten andererseits. Ersteres stellt darauf ab, dass die Subsysteme ihre Kontrollaufgabe nur wahrnehmen können, wenn sie mit der Strategie und ihren Voraussetzungen hinreichend vertraut sind. Nur dann können sie strategische Implikationen immer mitdenken. Um selbststeuernd den richtigen Informationsanschluss im strategischen Kontrollsystem zu finden, müssen die Subsysteme ferner einen Oberblick über die wichtigsten Zusammenhänge im Leistungsprozess haben.
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