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strategische Konzernplanung

Die Grundlagen der strategischen Planung gelten grund­sätzlich auch für die strategische Planung von Konzernen. Anstelle der Einzelunternehmung tritt die wirtschaftliche Einheit Konzern. Auch die strategischen Zielsetzungen von Konzernen sind auf Produkt-Markt-Kombinationen ausgerichtet. Selbst wenn die Konzernobergesellschaft nicht selbst unmittelbar am Markt auftritt, sondern al­lein die einzelnen Konzernunternehmen am Markt tätig werden, kann es aus Konzernsicht unternehmensübergreifende strategische Ziel­setzungen geben, die am Markt durchzusetzen sind.
Da die Konzernleitung wenig unmittelbaren Marktkontakt hält, wird sie sich bezüglich der zu planenden Produkt-Markt-Kombination weitge­hend auf die Festlegung bestimmter Produkt­gruppen, Branchen und regionaler Märkte be­schränken, in denen der Konzern tätig sein soll, damit sich die Unternehmensgruppe entspre­chend ihren besonderen Stärken (Erfahrung, Marktstellung, Know-how) auf bestimmte erfolg­versprechende Produktarten und Märkte konzen­triert. Darüber hinaus wird die Konzernstrategie auf die Ausnutzung von Synergiefffekten aus­gerichtet sein, die sich durch die Koordination der Konzernunternehmen in den verschiedenen Markt- oder Funktionsbereichen verwirklichen lassen.
Abgesehen von der Zuteilung der finanziellen Mittel wird die Auswahl der Ressourcen und Verfahren primär von den einzelnen Konzernun­ternehmen festzulegen sein, da sie über spezifi­sche Erfahrungen und Möglichkeiten verfügen. Der Hauptbeitrag der Konzernleitung zu den Konzernstrategien besteht in der Zuteilung knap­per Ressourcen an die Unternehmen, in der Be­stimmung von Kriterien zur Beurteilung der Ziel­vorstellungen der Tochtergesellschaften, die dar­auf beruhenden Zielvorgaben für die Tochterge­sellschaften sowie in der Festlegung von Maßstäben zur Überwachung der Zielverwirkli­chung.
Die Konzernleitung wird sich insbesondere für diejenigen Zielsetzungen und Strategien der Konzernunternehmen zu interessieren haben, die das Konzernganze oder mehrere Konzernun­ternehmen berühren. Das sind alle Maßnahmen, die nachhaltig die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage aes Konzerns Deemriussen, also Mali­nahmen, die einen erheblichen Mitteleinsatz er­fordern, die mit besonderen Risiken verbunden sind oder die über einen erheblichen Zeitraum keine ausreichende Rendite erwarten lassen. Neben der Festlegung der Teilziele für die Kon­zernunternehmen und des Rahmens für deren - strategische Planung hat die Konzernleitung die Aufgabe, die strategischen Planungen der einzelnen Konzernunternehmen auf ihre Ober­einstimmung mit dem gesetzten Planungsrah­men zu überprüfen und die strategischen Pla­nungen der einzelnen Unternehmen aufeinander abzustimmen.
Jede Unternehmensstrategie ist durch folgende Elemente gekennzeichnet:

1. Produkt-Markt-Kombination: Bestimmung der Märkte, in denen die Unternehmung tätig sein soll sowie der Produkte und Dienstleistungen, die für diese Märkte zu erbringen sind.

2. Auswahl der Ressourcen und Verfahren, mit denen die Produkte oder Dienstleistungen mög­lichst unter Erzielung von Wettbewerbsvorteilen geschaffen und abgesetzt werden können.

3. Zuteilung der Ressourcen und Festlegung der wesentlichen Schritte, um die Zielvorstellungen zu realisieren.

4. Bestimmung von Kriterien und Maßstäben zur wirtschaftlichen Beurteilung der Zielsetzung und zur Überwachung ihrer Verwirklichung.
Wichtige Bestandteile der konzernspezifischen strategischen Planung sind ferner alle Planvorha­ben eines Konzernunternehmens, die das Inter­esse anderer konzernverbundener Unternehmen beeinflussen können, außerdem Veränderungen des Konzernkreises durch Akquisition von neuen Unternehmen, durch Veräußerung von Konzern­unternehmen sowie alle Fragen, die mit Diver­sifikation zusammenhängen.
Darüber hinaus gehören zu den wichtigen Aufga­ben der Konzernleitung im Rahmen der strategi­schen Planung:
· Definition der strategischen Geschäftsein­heiten im Konzern;
· Zielsetzung für den Gesamtkonzern und für seine strategischen Geschäftseinheiten;
· Festlegung des finanziellen Rahmens für die strategische Planung des Konzerns und der Kon­zernunternehmen.
Bei der Festlegung der strategischen Geschäftseinheiten handelt es sich um voneinander weit­gehend unabhängige Produkt-Markt-Kombinatio­nen, für die sich spezifische unternehmens- und umweltbezogene Erfolgskomponenten erheben, aus denen sich individuelle strategische Überle­gungen ableiten lassen. Je nach Umfang und Verflechtung im Konzern können einzelne Kon­zernunternehmen, Teile von Konzernunterneh­men oder auch mehrere Konzernunternehmen eine solche strategische Geschäftseinheit bilden. Dies schließt nicht aus, dass in den einzelnen Un­ternehmen weitere Untereinheiten für die strate­gische Planung definiert werden.
Grundlage für die Definition einer strategischen Geschäftseinheit bilden die Abgrenzungsmerk­male Produkt und Markt. Das Produkt ist durch das komplette kundenspezifische Leistungsan­gebot des Unternehmens und damit durch eine Kombination von Hardware, Software und Ser­viceleistung charakterisiert.
Hauptmerkmale des Marktes sind die Abnehmer­gruppen und die geographischen Absatzgebiete. Die Abnehmergruppen sind durch Branchen, Größenklassen, Vertriebsweg u.ä. beschrieben. Die gegenwärtig vom Unternehmen bedienten Märkte werden als “direkte Märkte” bezeichnet. Demgegenüber ist der für die strategische Geschäftseinheit “relevante Markt” durch die Ab­nehmergruppen und/oder Regionen gekenn­zeichnet, die nicht nur von der Unternehmung selbst, sondern auch von den derzeitigen oder potentiellen Wettbewerbern bedient werden. Nur durch die Analyse der relevanten Märkte können Chancen (Erschließung neuer Absatzgebiete) wie auch Bedrohung (Marktstellung und Strate­gie der Hauptkonkurrenten) realistisch beurteilt werden.
Die strategische Geschäftseinheit orientiert sich an einer Produkt-Markt-Kombination, die durch einheitliche und zu anderen Geschäftseinheiten unterschiedliche Merkmale in den Produkten (z.B. Technologie, Anwendung), in den Abneh­mern (z.B. Industrie, Großhandel) und Kunden­bedürfnissen (z.B. Qualitätsanforderung) oder in den Marktverhältnissen (z.B. Größe, Vertriebs­weg, Wettbewerbsstruktur), eventuell auch in der Kostenstruktur eindeutig festgelegt sind. Für eine strategische Geschäftseinheit lassen sich dem­entsprechend weitgehend unabhängig von den Strategien anderer Geschäftseinheiten eigenständige Strategieplanungen durchführen. Externe und unternehmensinterne Veränderun­gen erfordern eine regelmäßige Überprüfung der einmal definierten strategischen Geschäftsein­heiten.
Bei der praktischen Abgrenzung empfiehlt es sich, zunächst von den einzelnen Konzernunter­nehmen auszugehen. Es ist dann zu untersu­chen, ob einerseits mehrere Konzernunterneh­men wegen verwandter Produkt-Markt-Kombina­tionen zu einer Geschäftseinheit zusammenge­faßt werden sollten, oder ob andererseits größe­re Konzernunternehmen mit einem vielfältigen Leistungsangebot in mehrere Geschäftseinhei­ten aufzuteilen sind.
Grundsätzlich ist das gesamte Leistungsangebot der Konzernunternehmen anhand von produkt­und marktbezogenen Abgrenzungsmerkmalen schrittweise aufzugliedern, so dass zugleich sinn­volle und handhabbare Planungs- und Manage­menteinheiten entstehen, für die gesondert die Stärken und Schwächen analysiert und Strategi­en zur Durchsetzung und Behauptung am Markt entwickelt und umgesetzt werden können.
Die strategische Aufgabe der Konzernleitung liegt in der Realisierung einer auf Dauer wirt­schaftlich tragfähigen Kombination verschiede­ner strategischer Geschäftseinheiten, die in den einzelnen Konzernunternehmen konkretisiert sind. Für die dezentrale Leitung der Konzernun­ternehmen bzw. der strategischen Geschäftsein­heiten liegen die strategischen Planungsaufga­ben auf einer tieferen Detaillierungsebene, nämlich in der Ableitung unternehmens- bzw. geschäftsfeldspezifischer Vorstellungen und al­ternativer Strategien und Maßnahmen-Kombina­tionen.
Da von der rechtlichen Selbständigkeit der Kon­zernunternehmen und damit auch von der ent­sprechenden Verantwortung der Geschäfts­führung der Konzernunternehmen auszugehen ist, empfiehlt sich grundsätzlich, die Rechtsstruk­tur und Aufbauorganisation des Konzerns mit den strategischen Geschäftseinheiten abzustim­men. Wenn das nicht möglich ist — dafür kann es verschiedene Gründe geben wie Eigentums­verhältnisse oder steuerliche Probleme — erge­ben sich für die Konzernleitung besondere Koor­dinierungsaufgaben.
In einer komplexen Unternehmensorganisation kommt es auf eine klare Zielhierarchie an, die durch zunehmende Konkretisierung und Detail­lierung einerseits und durch abnehmende Fristen zur Zielerreichung andererseits gekennzeichnet ist. Eine übersichtliche Zielhierarchie gewährlei­stet, dass die Einzelziele insgesamt auf die über­geordneten Zielsetzungen ausgerichtet sind. Zu­gleich motiviert sie die nachgeordneten Pla­nungs- und Entscheidungsebenen, die ihre Teil­ziele damit im Rahmen der Gesamtzielsetzung identifizieren können.
Die für die Konzernunternehmen gesetzten Ziele müssen unter den für sie gegebenen Umständen (verfügbare Ressourcen, Entwicklung der Um­welt, Verhalten der Konkurrenz) erreichbar sein. Sie sollen andererseits eine Herausforderung für die Unternehmung, ihr Management und ihre Mit­arbeiter darstellen. Die Ziele müssen ferner hin­reichend spezifiziert und meßbar sein, damit ihre Verwirklichung überwacht werden kann. Schließ­lich müssen die verschiedenen Unternehmens­ziele miteinander vereinbar sein.
Da letztlich ausreichende Gewinnerzielung über die Existenz der Unternehmung entscheidet, sind die Wachstums- und Produktziele keine allein do­minierenden Zielsetzungen. So wie eine sinnvol­le Planung eine Kombination von - Top-down­und Bottom-up-Approach darstellt, sind auch die verschiedenen Planziele miteinander zu ver­knüpfen.
Diejenigen Planziele, mit denen sich die Kon­zernleitung spezifisch zu befassen hat, sind da­durch gekennzeichnet, dass sie keine unmittelba­ren Produkt-Markt-Beziehungen voraussetzen. Soweit die Konzernobergesellschaft nicht selbst mit eigenen Produkten unmittelbar am Markt auf­tritt, wird sie sich mit Zielsetzungen für Pro­dukt-Markt-Kombinationen nur global befassen und sich stärker auf die finanzwirtschaftlich aus­gerichteten Ziele Rendite und Verschuldungs­grad konzentrieren. Sie stellen wichtige Vorga­ben für die weitergehende strategische Planung der Konzernunternehmen dar.
Es ist Aufgabe der Konzernleitung, die Unterneh­mensphilosophie und das unternehmenspoliti­sche Leitbild für den Konzern zu definieren. Die Konzernpolitik legt allgemeingültige, zeitlich meist unbeschränkte, übergeordnete Zielsetzun­gen für den Konzern fest, die ihren Niederschlag im Unternehmenszweck der Konzernobergesellschaft und der übrigen Konzernunternehmen so­wie in unternehmenspolitischen Leitsätzen für den Konzern finden. Derartige Unternehmens­grundsätze, die nicht direkt auf konkrete Situatio­nen bezogen sind, sollen für die Geschäftspolitik und damit auch für die Planung Orientierungshil­fen darstellen.
Ausgangspunkt zur Formulierung der Konzern­politik und der Konzernstrategie bilden eine Ana­lyse des sozialen Umfelds, der gesellschaftspoli­tischen Rahmenbedingungen und die Wertvor­stellungen der Mitglieder der Konzernleitung. Da­bei spielen die rechtlichen Einschränkungen, die sich aus dem Konzernrecht und dem Mitbestim­mungsrecht ergeben, eine besondere Rolle. Handelt es sich um die Leitung eines Teilkon­zerns, so sind ferner die von der Gesamtkon­zernleitung gesetzten Teil-Konzernziele zusätz­lich zu berücksichtigen.
Während die Produktziele weitgehend in die Zu­ständigkeit der operativen Unternehmung fallen, hat sich die Konzernleitung stärker bei den Wachstumszielen einzuschalten. Aus Konzern­sicht erscheint Wachstum notwendig, damit zur nachhaltigen Absicherung eines ausreichenden Ertragspotentials der Konzern im Rahmen des zu erwartenden Wirtschafts- und Marktwachstums seine Marktstellung behauptet oder sogar aus­baut. Die Marktstellung des Konzerns läßt sich bei stark diversifizierten Konzernen nur unzurei­chend aus der Addition der Marktposition der Konzernunternehmen in ihren relevanten Märk­ten ableiten. Von besonderer Bedeutung sind in diesem Zusammenhang das finanzielle Standing des Konzerns und seine relative Bedeutung auf den relevanten Finanzmärkten.
Bei den Wachstumszielen geht es im einzelnen um die Diversifikation durch Erwerb von Unter­nehmen oder Teilbetrieben, die Aufnahme neuer Produktgruppen, die Erschließung neuer Märkte und die Erzielung höherer Marktanteile. Von der Konzernleitung vorzugebende Wachstumsziele können darüber hinaus auch durch entsprechend steigende Renditeziele definiert werden.
Im weiteren Ablauf sind aus Konzernsicht die finanzwirksamen Strategien besonders interes­sant, nämlich alle Ziele und Maßnahmen im Zusammenhang mit Investitionen, Kapitalausstat­tung und Liquidität. Die von der Konzernleitung in jedem Fall festzulegenden Zielsetzungen für die strategische Planung betreffen die für den Ge­samtkonzern und die einzelnen Konzernunter­nehmen anzustrebende Rendite und die Vorgabe für einen einzuhaltenden Finanzierungsrahmen. Da die Konzernunternehmen in aller Regel ihre Kapitalausstattung nicht selbst bestimmen können, sondern dies weitgehend Angelegenheit der Konzernobergesellschaft ist, empfiehlt sich als Renditeziel der Konzernunternehmen eine Gesamtkapitalrendite vorzugeben.
Aus der Finanzpolitik und den Finanzzielen der Konzernleitung leiten sich die finanziellen Re­striktionen für die Konzernunternehmen ab. Der ebenfalls für die Konzernunternehmen vorzu­schreibende finanzielle Rahmen bezieht sich auf die Einhaltung einer bestimmten Kapitalstruktur, wobei neben rein stichtagsbezogenen - Kenn­ziffern zweckmäßigerweise eine Verbindung zu dem in den Planungsperioden erwirtschafteten - Cash-flow hergestellt wird.
Planung gehört zu den wichtigsten Führungsauf­gaben. Die strategische Planung für den Konzern obliegt daher der Konzernleitung. Sämtliche Mit­glieder der Konzernleitung sind gleichermaßen und insgesamt für die strategische Planung ver­antwortlich, auch wenn im Sinne einer Arbeitstei­lung entsprechend der Geschäftsverteilung im Vorstand Erarbeitungsschwerpunkte gegeben sind. Stabsstellen mit spezieller Zuständigkeit für strategische Planung können lediglich techni­sche Hilfestellungen für die Abwicklung geben, d.h. Informationen und Daten aufbereiten, Pla­nungsschritte koordinieren und Planungssyste­me entwickeln.
Wegen des Zusammenhangs zwischen strategi­scher und - operativer Planung wird vielfach der Konzern-Controller federführend mit der Pla­nungskoordination innerhalb des Konzerns zu beauftragt, Controlling.
Die unternehmerischen Zielsetzungen lassen sich auf die Variablen Wachstum, Rendite und Finanzierungsrisiko zurückführen. Unternehmeri­sches Wachstum äußert sich meist im Streben nach höherem Marktanteil über höheren Umsatz. Reales Umsatzwachstum bedeutet in bezug auf das Kapital einen höheren Kapitalumschlag oder zusätzlichen Kapitaleinsatz. Eine ausreichende Rendite soll durch angemessene Verzinsung des Eigenkapitals die Risikokapitalbasis der Unternehmen absichern und zugleich eine angemes­sene Finanzierung ermöglichen.
Das Finanzierungsrisiko besteht im Prinzip darin, dass zur Zielerreichung in der Gegenwart Kapital investiert werden muss, um in der Zukunft liegen­de und daher unsichere Gewinnchancen nutzen zu können. Insbesondere im Verschuldungsgrad der Unternehmung kommt seine Bereitschaft zum Ausdruck, ein bestimmtes Finanzierungsrisiko zu übernehmen. Art und Umfang der Finan­zierung sollen die ständige Zahlungsbereitschaft der Unternehmung und eine der Entwicklung der Unternehmensrisiken adäquate Finanzierung gewährleisten.
Der finanzielle Rahmen wird wesentlich davon bestimmt, welches Finanzierungsrisiko eingegangen werden soll und kann. Hierbei ist das “Soll” eine Frage der Unternehmenspolitik, das “Kann” eine Frage der Kreditwürdigkeit und der Finanzierungsmöglichkeiten des Unternehmens.
Ein hohes Finanzierungsrisiko drückt sich in ei­nem hohen Verschuldungsgrad aus, während umgekehrt bei einem niedrigen Verschuldungsgrad ein geringeres Finanzierungsrisiko gegeben ist. Eine zusätzliche Meßlatte für das Finanzierungsrisiko stellt die fristenkongruente Finanzie­rung der Vermögensposten, also die fristenmä­ßig gegliederte Finanzstruktur dar.
Der finanzielle Rahmen läßt sich damit durch ei­ne bestimmte Bilanzstruktur darstellen, wobei die Veränderung von Vermögensaufbau und Kapital­struktur für die strategische Planung eine bedeut­same Rolle spielen. Dabei sind folgende Fakto­ren bestimmend:
· Eigenkapitalausstattung des Unternehmens
· Möglichkeiten zusätzlicher Eigenkapitalbe­schaffung, im Weg der Selbstfinanzierung (Ge­winnthesaurierung) oder durch Kapitaleinlagen
· Fremdkapitalausstattung und Fremdkapital­struktur (Art, Laufzeit und Konditionen für das Fremdkapital)
· Möglichkeiten zusätzlicher Kreditaufnahmen, vertragliche Kredittilgung oder sonstige Notwen­digkeiten von Kreditreduzierungen.
Die künftigen Kapitalbeschaffungsmöglichkeiten hängen von der langfristigen Renditeentwicklung des Unternehmens, den Verhältnissen der Ei­genkapitalgeber (z.B. Familienunternehmen oder Kapitalgesellschaften            mit           kapitalkräftigen Großaktionären) sowie den besonderen Anforderungen der Kapitalgeber ab. Die Anforderungen der Kreditgeber sind stark von den in der (natio­nalen) Kreditwirtschaft geltenden Konventionen hinsichtlich Bilanzkennziffern, Sicherheiten u.ä. geprägt.
Der finanzielle Rahmen und seine Entwicklung werden durch folgende Größen bestimmt:
· Rendite des Gesamtkapitals: Diese Rendite ist Ausdruck des spezifischen unternehmerischen Risikos und nur indirekt abhängig von der Kapi­talausstattung des einzelnen Unternehmens. Ziel ist eine angemessene Verzinsung des Fremd-und Risikokapitals.
· Der Verschuldungsgrad, ausgedrückt z.B. durch das Verhältnis von Netto-Verschuldung zu Cash-flow sowie durch eine Mindest-Eigenkapi­talausstattung (Finanzierungsrahmen im enge­ren Sinn).
· Gewinnausschüttung: Die danach mögliche Gewinnthesaurierung erhöht das Eigenkapital und damit den Finanzierungsrahmen im engeren Sinn. Der so definierte finanzielle Rahmen ist nicht nur stichtagsbezogen zu betrachten. Es sind insbesondere auch die Veränderungen sei­ner Bestimmungsgrößen im Planungszeitraum und ihre Übereinstimmung mit den entwickelten Zielvorstellungen anzusehen.
Unter Berücksichtigung der Eckdaten ist im Rah­men der strategischen Planung eine Zielvorstel­lung für den dynamisch definierten Finanzie­rungsrahmen zu bestimmen, der die Unterneh­mung finanziell nachhaltig absichert und zugleich eine optimale Finanzierung gewährleistet. Damit sollen ein überhöhtes Finanzierungsrisiko ver­mieden, die Finanzierungskosten optimiert und eine weitgehende Unabhängigkeit von bestimm­ten Fremdkapitalgebern gewährleistet werden. Wegen des Finanzierungsverbunds der Konzern­unternehmen gehört es zu den wichtigsten Auf­gaben der Konzernleitung, den finanziellen Rah­men für den Konzern und daraus abgeleitet für die einzelnen Konzernunternehmen festzulegen. Im vorgegebenen Finanzierungsrahmen ist zu­nächst das laufende Geschäft zu finanzieren. Das ist dann gewährleistet, wenn bei Ausschöp­fung bzw. Einhaltung des vorgegebenen Ver­schuldungsgrades der Cash-flow die Zahlungs­verpflichtungen des laufenden Geschäfts, die Di­videnden und produktionsnotwendigen Investitio­nen im Anlage- und Umlaufvermögen deckt. Das danach verbleibende Finanzierungspotential stellt den Finanzierungsspielraum für strategi­sche Investitionen dar. Dabei genügt es in der Regel, wenn der finanzielle Rahmen im engeren Sinn mittelfristig, d.h. innerhalb von zwei bis drei jahren eingehalten wird. Damit sollen “normale” Finanzierungsverhältnisse bewahrt werden, die ein ausreichendes Widerstandsvermögen gegen die raschen Umweltveränderungen garantieren. Reicht der finanzielle Spielraum nicht aus, um strategische Investitionen zu finanzieren, die für eine marktgerechte Unternehmensentwicklung und damit zur Absicherung der Kontinuität der Unternehmung notwendig sind, so ist zu ent­scheiden, ob dazu ein höheres Finanzierungsrisi­ko akzeptiert werden kann. Wenn nicht, ist das Unternehmen auf die Zuführung weiteren Risiko­kapitals oder auf eine Reduzierung seines Geschäftsvolumens angewiesen. Die Entschei­dung darüber, ob für den Konzern oder für ein einzelnes Konzernunternehmen ein höheres Fi­nanzierungsrisiko akzeptiert werden soll, obliegt der Konzernleitung.
Der aus dem finanziellen Rahmen und dem für die Aufrechterhaltung des laufenden Geschäfts notwendigen Kapitalbedarf ermittelte finanzielle Spielraum soll angeben, welche finanziellen Mit­tel zur Verwirklichung geplanter Strategien zur Verfügung stehen. Die Spielraumrechnung wird damit ein wichtiges Instrument zur Planung und Steuerung von strategischen Geschäftseinheiten aus der Gesamtsicht des Konzerns. Die Kon­zernleitung muss entsprechend ihrer Verantwor­tung für den Gesamtkonzern eine betriebswirt­schaftlich optimale Kombination der Strategien der einzelnen Konzernunternehmen bzw. strate­gischen Geschäftseinheiten realisieren. Dement­sprechend liegt der finanziellen Spielraumrech­nung ein zentrales Finanzmanagement zugrun­de. Die Verteilung der finanziellen Mittel auf die strategischen Geschäftseinheiten erfolgt prinzipi­ell unabhängig von ihrer Quelle.
Aus dem Finanzierungsrahmen und dem Finan­zierungsspielraum des Konzerns leiten sich für die Konzernunternehmen entsprechende Rah­menbedingungen und Gestaltungsspielräume ab. Ausgangspunkt bildet dabei der Mittelbedarf zur Aufrechterhaltung des vorhandenen Geschäfts der Konzernunternehmen sowie zur Finanzierung von notwendigen strategischen Investitionen zur “Gesunderhaltung” der bestehen­den Aktivitäten der Konzernunternehmen.
Kritisch und konkurrierend mit entsprechenden Investitionen anderer Konzernunternehmen sind die darüber hinausgehenden strategischen Inve­stitionen zu betrachten, die sich im Sinn einer Ex­pansion auf die Erschließung neuer Märkte für vorhandene Produktgruppen, die Entwicklung neuer Produkte für bestehende Märkte oder auf die Entwicklung neuer Tätigkeitsgebiete für das Unternehmen (Diversifikation) erstrecken.
Die Grenzen zwischen notwendigen und zusätzli­chen strategischen Investitionen sind natur­gemäss fließend.
Übersteigt der Finanzbedarf die mit dem Finan­zierungsrahmen und -spielraum abgesteckten Fi­nanzierungsmöglichkeiten, so konkurrieren die einzelnen Konzernunternehmen oder deren stra­tegische Projekte miteinander. Die nachhaltige Rendite und die spezifischen Risiken bilden die Entscheidungskriterien im Dialog zwischen Kon­zernleitung und Konzernunternehmen.
Grundsätzlich obliegt es der Konzernleitung, den Finanzierungsrahmen eines Konzernunterneh­mens zu erweitern und den für ein anderes Kon­zernunternehmen einzuengen. Da auch für den Gesamtkonzern ein Finanzierungsrahmen ge­setzt ist, bedeutet die Erweiterung des Finanzie­rungsspielraums bei einem Konzernunterneh­men eine entsprechende Einschränkung bei an­deren Unternehmen. Dabei dürfen jedoch die Mittel keinem Bereich entzogen werden, der bei vergleichbarem Risiko nachhaltig eine höhere Rendite aufzuweisen hat und durch den Mittel­entzug in seiner Entwicklung beeinträchtigt wer­den würde.
Eine Einengung des Finanzierungsrahmen kann für einzelne Konzernunternehmen in Betracht kommen, wenn mit einer nachhaltigen Ver­schlechterung der Rendite unter dem Konzern­durchschnitt bzw. unter der realistischen Kon­zernzielsetzung oder mit einem starken Anstieg des unternehmerischen Risikos zu rechnen ist und wenn gleichzeitig bei anderweitigem Mittel­einsatz langfristig bessere Renditemöglichkeiten für den Konzern erschlossen werden können. Bei nachhaltig unbefriedigenden Renditeaussichten wird das dazu führen, dass ein bestimmter Geschäftszweig ganz aufgegeben und unter Umständen ein Konzernunternehmen ganz oder teil­weise verkauft oder liquidiert wird.
Es wird nicht verkannt, dass bei derartigen Desin­vestitionsüberlegungen insbesondere auch die Interessen der betroffenen Mitarbeiter zu sehen und angemessen zu berücksichtigen sind. Ande­rerseits können derartige Maßnahmen unabding­bar sein, um den Gesamtkonzern und die übri­gen Konzernunternehmen sowie deren Arbeits­plätze nachhaltig abzusichern.
Um Aufbau und Inhalt der strategischen Kon­zernplanung deutlich zu machen, kann die Glie­derung für eine strategische Planung eines hin­sichtlich seiner Produkte konsumorientierten inländischen Konzerns dargestellt werden:

1. Unternehmenskonzept, Leitbild des Konzerns, Unternehmensphilosophie, Einstellung zur Um­welt

2. Umweltbedingungen
· Gesamtwirtschaftliche Entwicklung in der Bun­desrepublik und in den wichtigsten Ländern, in denen die Gruppe tätig ist.
· Politische und gesellschaftspolitische Entwick­lung.
· Rechtliche, insbesondere gesellschafts-, kar­tell- und steuerrechtliche Entwicklung.
· Trends in der Verbraucherentwicklung (Kun­den) und im Verbraucherverhalten.
· Entwicklung auf den relevanten Finanzmärk­ten.
· Planungsprämissen und -annahmen, Scenari­en.
· Restriktionen für den Konzern und einzelne Konzernunternehmen.

3. Konzernziele
a) Rendite für die Unternehmensgruppe insge­samt (Gesamtkapitalrendite)
b) Verschuldungsgrad, Anlagendeckung
c)Dividendenpolitik
Ableitung von Teilzielen für die einzelnen Kon­zernunternehmen

4. Analyse und Strategien für den Gesamtkon­zern
a) Stärken und Schwächen der Unternehmens­gruppe
b) Unternehmensübergreifende Strategien in be­zug auf
· Märkte, Produktgruppen
· Kooperation, Beteiligungen
· Investitionen, Desinvestitionen, Finanzanlagen
I uIanLIcIuIt\'
· Managemententwicklung
· Öffentlichkeitsarbeit
c) Strategien der Konzernleitung
· Konzernstruktur
· Finanzpolitik
· Bilanz- und Steuerpolitik
· Personalpolitik

5. Analysen und Strategien der einzelnen Kon­zernunternehmen (Unternehmensbereiche, Ge­schäftsbereiche)
a) Grundlagen
· Basisdaten zu den Märkten (Marktvolumen, Marktstruktur, Teilmärkte u.ä.)
· Konkurrenzanalyse
· Stärken und Schwächen des Unternehmens und seiner Produkte (Lebenszyklus der Produk­te, Neuentwicklung)
· Prämissen einschließlich Zielvorgaben der Konzernleitung (u.a. Rendite, Verschuldungs­grad, Gewinnausschüttung)
· (ergänzende) eigene Unternehmensziele
b) Strategien für das bestehende Geschäft (Geschäftsentwicklung auf der Basis der ge­genwärtigen Aktivitäten)
· Erfolgsfaktoren zur Verbesserung der Entwick­lung, zur Umkehrung bisher negativer Trends oder zur Stabilisierung erfolgreicher Aktivitäten)
· Risikoprofil für die Erfolgsfaktoren
· Zahlenmäßige Entwicklung wichtiger Eckwerte (Absatz, Umsatz, Marktanteil, Ergebnis)
· Cash-flow-Entwicklung, Investitionen, Mittelbe­darf oder -überschuß
c) Optionen zur weiteren Verbesserung der lang­fristigen Aussichten der Unternehmung, insbe­sondere Diversifikation

6. Zahlenteil
10-Jahresvorschau mit den wichtigsten Kenn­zahlen für die langfristige Entwicklung des Kon­zerns und seiner wichtigsten Konzernunterneh­men unter Berücksichtigung der gesetzten Ziele, Restriktionen und Prämissen sowie der oben auf­geführten Strategien.
Umsatz Ergebnis vor Zinsen und Ertragsteuern Gewinn nach Steuern Cash-flow, sonstige Mittelherkunft und Mittelver­wendung/Kapitalbedarf oder -überschuss Kennzahlen, insbesondere Rendite, Verschul­dungsgrad.
Planung eines Konzerns aus der Planung für den Gesamtkonzern und den Planungen der einzel­nen Konzernunternehmen zusammensetzt, wo­bei die Pläne der Einzelunternehmen integrierter Bestandteil der Gesamtplanung des Konzerns sind.

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