strategische Konzernplanung

Die Grundlagen der strategischen Planung gelten grundsätzlich auch für die strategische Planung von Konzernen. Anstelle der Einzelunternehmung tritt die wirtschaftliche Einheit Konzern. Auch die strategischen Zielsetzungen von Konzernen sind auf Produkt-Markt-Kombinationen ausgerichtet. Selbst wenn die Konzernobergesellschaft nicht selbst unmittelbar am Markt auftritt, sondern allein die einzelnen Konzernunternehmen am Markt tätig werden, kann es aus Konzernsicht unternehmensübergreifende strategische Zielsetzungen geben, die am Markt durchzusetzen sind.
Da die Konzernleitung wenig unmittelbaren Marktkontakt hält, wird sie sich bezüglich der zu planenden Produkt-Markt-Kombination weitgehend auf die Festlegung bestimmter Produktgruppen, Branchen und regionaler Märkte beschränken, in denen der Konzern tätig sein soll, damit sich die Unternehmensgruppe entsprechend ihren besonderen Stärken (Erfahrung, Marktstellung, Know-how) auf bestimmte erfolgversprechende Produktarten und Märkte konzentriert. Darüber hinaus wird die Konzernstrategie auf die Ausnutzung von Synergiefffekten ausgerichtet sein, die sich durch die Koordination der Konzernunternehmen in den verschiedenen Markt- oder Funktionsbereichen verwirklichen lassen.
Abgesehen von der Zuteilung der finanziellen Mittel wird die Auswahl der Ressourcen und Verfahren primär von den einzelnen Konzernunternehmen festzulegen sein, da sie über spezifische Erfahrungen und Möglichkeiten verfügen. Der Hauptbeitrag der Konzernleitung zu den Konzernstrategien besteht in der Zuteilung knapper Ressourcen an die Unternehmen, in der Bestimmung von Kriterien zur Beurteilung der Zielvorstellungen der Tochtergesellschaften, die darauf beruhenden Zielvorgaben für die Tochtergesellschaften sowie in der Festlegung von Maßstäben zur Überwachung der Zielverwirklichung.
Die Konzernleitung wird sich insbesondere für diejenigen Zielsetzungen und Strategien der Konzernunternehmen zu interessieren haben, die das Konzernganze oder mehrere Konzernunternehmen berühren. Das sind alle Maßnahmen, die nachhaltig die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage aes Konzerns Deemriussen, also Malinahmen, die einen erheblichen Mitteleinsatz erfordern, die mit besonderen Risiken verbunden sind oder die über einen erheblichen Zeitraum keine ausreichende Rendite erwarten lassen. Neben der Festlegung der Teilziele für die Konzernunternehmen und des Rahmens für deren - strategische Planung hat die Konzernleitung die Aufgabe, die strategischen Planungen der einzelnen Konzernunternehmen auf ihre Obereinstimmung mit dem gesetzten Planungsrahmen zu überprüfen und die strategischen Planungen der einzelnen Unternehmen aufeinander abzustimmen.
Jede Unternehmensstrategie ist durch folgende Elemente gekennzeichnet:

1. Produkt-Markt-Kombination: Bestimmung der Märkte, in denen die Unternehmung tätig sein soll sowie der Produkte und Dienstleistungen, die für diese Märkte zu erbringen sind.

2. Auswahl der Ressourcen und Verfahren, mit denen die Produkte oder Dienstleistungen möglichst unter Erzielung von Wettbewerbsvorteilen geschaffen und abgesetzt werden können.

3. Zuteilung der Ressourcen und Festlegung der wesentlichen Schritte, um die Zielvorstellungen zu realisieren.

4. Bestimmung von Kriterien und Maßstäben zur wirtschaftlichen Beurteilung der Zielsetzung und zur Überwachung ihrer Verwirklichung.
Wichtige Bestandteile der konzernspezifischen strategischen Planung sind ferner alle Planvorhaben eines Konzernunternehmens, die das Interesse anderer konzernverbundener Unternehmen beeinflussen können, außerdem Veränderungen des Konzernkreises durch Akquisition von neuen Unternehmen, durch Veräußerung von Konzernunternehmen sowie alle Fragen, die mit Diversifikation zusammenhängen.
Darüber hinaus gehören zu den wichtigen Aufgaben der Konzernleitung im Rahmen der strategischen Planung:
· Definition der strategischen Geschäftseinheiten im Konzern;
· Zielsetzung für den Gesamtkonzern und für seine strategischen Geschäftseinheiten;
· Festlegung des finanziellen Rahmens für die strategische Planung des Konzerns und der Konzernunternehmen.
Bei der Festlegung der strategischen Geschäftseinheiten handelt es sich um voneinander weitgehend unabhängige Produkt-Markt-Kombinationen, für die sich spezifische unternehmens- und umweltbezogene Erfolgskomponenten erheben, aus denen sich individuelle strategische Überlegungen ableiten lassen. Je nach Umfang und Verflechtung im Konzern können einzelne Konzernunternehmen, Teile von Konzernunternehmen oder auch mehrere Konzernunternehmen eine solche strategische Geschäftseinheit bilden. Dies schließt nicht aus, dass in den einzelnen Unternehmen weitere Untereinheiten für die strategische Planung definiert werden.
Grundlage für die Definition einer strategischen Geschäftseinheit bilden die Abgrenzungsmerkmale Produkt und Markt. Das Produkt ist durch das komplette kundenspezifische Leistungsangebot des Unternehmens und damit durch eine Kombination von Hardware, Software und Serviceleistung charakterisiert.
Hauptmerkmale des Marktes sind die Abnehmergruppen und die geographischen Absatzgebiete. Die Abnehmergruppen sind durch Branchen, Größenklassen, Vertriebsweg u.ä. beschrieben. Die gegenwärtig vom Unternehmen bedienten Märkte werden als “direkte Märkte” bezeichnet. Demgegenüber ist der für die strategische Geschäftseinheit “relevante Markt” durch die Abnehmergruppen und/oder Regionen gekennzeichnet, die nicht nur von der Unternehmung selbst, sondern auch von den derzeitigen oder potentiellen Wettbewerbern bedient werden. Nur durch die Analyse der relevanten Märkte können Chancen (Erschließung neuer Absatzgebiete) wie auch Bedrohung (Marktstellung und Strategie der Hauptkonkurrenten) realistisch beurteilt werden.
Die strategische Geschäftseinheit orientiert sich an einer Produkt-Markt-Kombination, die durch einheitliche und zu anderen Geschäftseinheiten unterschiedliche Merkmale in den Produkten (z.B. Technologie, Anwendung), in den Abnehmern (z.B. Industrie, Großhandel) und Kundenbedürfnissen (z.B. Qualitätsanforderung) oder in den Marktverhältnissen (z.B. Größe, Vertriebsweg, Wettbewerbsstruktur), eventuell auch in der Kostenstruktur eindeutig festgelegt sind. Für eine strategische Geschäftseinheit lassen sich dementsprechend weitgehend unabhängig von den Strategien anderer Geschäftseinheiten eigenständige Strategieplanungen durchführen. Externe und unternehmensinterne Veränderungen erfordern eine regelmäßige Überprüfung der einmal definierten strategischen Geschäftseinheiten.
Bei der praktischen Abgrenzung empfiehlt es sich, zunächst von den einzelnen Konzernunternehmen auszugehen. Es ist dann zu untersuchen, ob einerseits mehrere Konzernunternehmen wegen verwandter Produkt-Markt-Kombinationen zu einer Geschäftseinheit zusammengefaßt werden sollten, oder ob andererseits größere Konzernunternehmen mit einem vielfältigen Leistungsangebot in mehrere Geschäftseinheiten aufzuteilen sind.
Grundsätzlich ist das gesamte Leistungsangebot der Konzernunternehmen anhand von produktund marktbezogenen Abgrenzungsmerkmalen schrittweise aufzugliedern, so dass zugleich sinnvolle und handhabbare Planungs- und Managementeinheiten entstehen, für die gesondert die Stärken und Schwächen analysiert und Strategien zur Durchsetzung und Behauptung am Markt entwickelt und umgesetzt werden können.
Die strategische Aufgabe der Konzernleitung liegt in der Realisierung einer auf Dauer wirtschaftlich tragfähigen Kombination verschiedener strategischer Geschäftseinheiten, die in den einzelnen Konzernunternehmen konkretisiert sind. Für die dezentrale Leitung der Konzernunternehmen bzw. der strategischen Geschäftseinheiten liegen die strategischen Planungsaufgaben auf einer tieferen Detaillierungsebene, nämlich in der Ableitung unternehmens- bzw. geschäftsfeldspezifischer Vorstellungen und alternativer Strategien und Maßnahmen-Kombinationen.
Da von der rechtlichen Selbständigkeit der Konzernunternehmen und damit auch von der entsprechenden Verantwortung der Geschäftsführung der Konzernunternehmen auszugehen ist, empfiehlt sich grundsätzlich, die Rechtsstruktur und Aufbauorganisation des Konzerns mit den strategischen Geschäftseinheiten abzustimmen. Wenn das nicht möglich ist — dafür kann es verschiedene Gründe geben wie Eigentumsverhältnisse oder steuerliche Probleme — ergeben sich für die Konzernleitung besondere Koordinierungsaufgaben.
In einer komplexen Unternehmensorganisation kommt es auf eine klare Zielhierarchie an, die durch zunehmende Konkretisierung und Detaillierung einerseits und durch abnehmende Fristen zur Zielerreichung andererseits gekennzeichnet ist. Eine übersichtliche Zielhierarchie gewährleistet, dass die Einzelziele insgesamt auf die übergeordneten Zielsetzungen ausgerichtet sind. Zugleich motiviert sie die nachgeordneten Planungs- und Entscheidungsebenen, die ihre Teilziele damit im Rahmen der Gesamtzielsetzung identifizieren können.
Die für die Konzernunternehmen gesetzten Ziele müssen unter den für sie gegebenen Umständen (verfügbare Ressourcen, Entwicklung der Umwelt, Verhalten der Konkurrenz) erreichbar sein. Sie sollen andererseits eine Herausforderung für die Unternehmung, ihr Management und ihre Mitarbeiter darstellen. Die Ziele müssen ferner hinreichend spezifiziert und meßbar sein, damit ihre Verwirklichung überwacht werden kann. Schließlich müssen die verschiedenen Unternehmensziele miteinander vereinbar sein.
Da letztlich ausreichende Gewinnerzielung über die Existenz der Unternehmung entscheidet, sind die Wachstums- und Produktziele keine allein dominierenden Zielsetzungen. So wie eine sinnvolle Planung eine Kombination von - Top-downund Bottom-up-Approach darstellt, sind auch die verschiedenen Planziele miteinander zu verknüpfen.
Diejenigen Planziele, mit denen sich die Konzernleitung spezifisch zu befassen hat, sind dadurch gekennzeichnet, dass sie keine unmittelbaren Produkt-Markt-Beziehungen voraussetzen. Soweit die Konzernobergesellschaft nicht selbst mit eigenen Produkten unmittelbar am Markt auftritt, wird sie sich mit Zielsetzungen für Produkt-Markt-Kombinationen nur global befassen und sich stärker auf die finanzwirtschaftlich ausgerichteten Ziele Rendite und Verschuldungsgrad konzentrieren. Sie stellen wichtige Vorgaben für die weitergehende strategische Planung der Konzernunternehmen dar.
Es ist Aufgabe der Konzernleitung, die Unternehmensphilosophie und das unternehmenspolitische Leitbild für den Konzern zu definieren. Die Konzernpolitik legt allgemeingültige, zeitlich meist unbeschränkte, übergeordnete Zielsetzungen für den Konzern fest, die ihren Niederschlag im Unternehmenszweck der Konzernobergesellschaft und der übrigen Konzernunternehmen sowie in unternehmenspolitischen Leitsätzen für den Konzern finden. Derartige Unternehmensgrundsätze, die nicht direkt auf konkrete Situationen bezogen sind, sollen für die Geschäftspolitik und damit auch für die Planung Orientierungshilfen darstellen.
Ausgangspunkt zur Formulierung der Konzernpolitik und der Konzernstrategie bilden eine Analyse des sozialen Umfelds, der gesellschaftspolitischen Rahmenbedingungen und die Wertvorstellungen der Mitglieder der Konzernleitung. Dabei spielen die rechtlichen Einschränkungen, die sich aus dem Konzernrecht und dem Mitbestimmungsrecht ergeben, eine besondere Rolle. Handelt es sich um die Leitung eines Teilkonzerns, so sind ferner die von der Gesamtkonzernleitung gesetzten Teil-Konzernziele zusätzlich zu berücksichtigen.
Während die Produktziele weitgehend in die Zuständigkeit der operativen Unternehmung fallen, hat sich die Konzernleitung stärker bei den Wachstumszielen einzuschalten. Aus Konzernsicht erscheint Wachstum notwendig, damit zur nachhaltigen Absicherung eines ausreichenden Ertragspotentials der Konzern im Rahmen des zu erwartenden Wirtschafts- und Marktwachstums seine Marktstellung behauptet oder sogar ausbaut. Die Marktstellung des Konzerns läßt sich bei stark diversifizierten Konzernen nur unzureichend aus der Addition der Marktposition der Konzernunternehmen in ihren relevanten Märkten ableiten. Von besonderer Bedeutung sind in diesem Zusammenhang das finanzielle Standing des Konzerns und seine relative Bedeutung auf den relevanten Finanzmärkten.
Bei den Wachstumszielen geht es im einzelnen um die Diversifikation durch Erwerb von Unternehmen oder Teilbetrieben, die Aufnahme neuer Produktgruppen, die Erschließung neuer Märkte und die Erzielung höherer Marktanteile. Von der Konzernleitung vorzugebende Wachstumsziele können darüber hinaus auch durch entsprechend steigende Renditeziele definiert werden.
Im weiteren Ablauf sind aus Konzernsicht die finanzwirksamen Strategien besonders interessant, nämlich alle Ziele und Maßnahmen im Zusammenhang mit Investitionen, Kapitalausstattung und Liquidität. Die von der Konzernleitung in jedem Fall festzulegenden Zielsetzungen für die strategische Planung betreffen die für den Gesamtkonzern und die einzelnen Konzernunternehmen anzustrebende Rendite und die Vorgabe für einen einzuhaltenden Finanzierungsrahmen. Da die Konzernunternehmen in aller Regel ihre Kapitalausstattung nicht selbst bestimmen können, sondern dies weitgehend Angelegenheit der Konzernobergesellschaft ist, empfiehlt sich als Renditeziel der Konzernunternehmen eine Gesamtkapitalrendite vorzugeben.
Aus der Finanzpolitik und den Finanzzielen der Konzernleitung leiten sich die finanziellen Restriktionen für die Konzernunternehmen ab. Der ebenfalls für die Konzernunternehmen vorzuschreibende finanzielle Rahmen bezieht sich auf die Einhaltung einer bestimmten Kapitalstruktur, wobei neben rein stichtagsbezogenen - Kennziffern zweckmäßigerweise eine Verbindung zu dem in den Planungsperioden erwirtschafteten - Cash-flow hergestellt wird.
Planung gehört zu den wichtigsten Führungsaufgaben. Die strategische Planung für den Konzern obliegt daher der Konzernleitung. Sämtliche Mitglieder der Konzernleitung sind gleichermaßen und insgesamt für die strategische Planung verantwortlich, auch wenn im Sinne einer Arbeitsteilung entsprechend der Geschäftsverteilung im Vorstand Erarbeitungsschwerpunkte gegeben sind. Stabsstellen mit spezieller Zuständigkeit für strategische Planung können lediglich technische Hilfestellungen für die Abwicklung geben, d.h. Informationen und Daten aufbereiten, Planungsschritte koordinieren und Planungssysteme entwickeln.
Wegen des Zusammenhangs zwischen strategischer und - operativer Planung wird vielfach der Konzern-Controller federführend mit der Planungskoordination innerhalb des Konzerns zu beauftragt, Controlling.
Die unternehmerischen Zielsetzungen lassen sich auf die Variablen Wachstum, Rendite und Finanzierungsrisiko zurückführen. Unternehmerisches Wachstum äußert sich meist im Streben nach höherem Marktanteil über höheren Umsatz. Reales Umsatzwachstum bedeutet in bezug auf das Kapital einen höheren Kapitalumschlag oder zusätzlichen Kapitaleinsatz. Eine ausreichende Rendite soll durch angemessene Verzinsung des Eigenkapitals die Risikokapitalbasis der Unternehmen absichern und zugleich eine angemessene Finanzierung ermöglichen.
Das Finanzierungsrisiko besteht im Prinzip darin, dass zur Zielerreichung in der Gegenwart Kapital investiert werden muss, um in der Zukunft liegende und daher unsichere Gewinnchancen nutzen zu können. Insbesondere im Verschuldungsgrad der Unternehmung kommt seine Bereitschaft zum Ausdruck, ein bestimmtes Finanzierungsrisiko zu übernehmen. Art und Umfang der Finanzierung sollen die ständige Zahlungsbereitschaft der Unternehmung und eine der Entwicklung der Unternehmensrisiken adäquate Finanzierung gewährleisten.
Der finanzielle Rahmen wird wesentlich davon bestimmt, welches Finanzierungsrisiko eingegangen werden soll und kann. Hierbei ist das “Soll” eine Frage der Unternehmenspolitik, das “Kann” eine Frage der Kreditwürdigkeit und der Finanzierungsmöglichkeiten des Unternehmens.
Ein hohes Finanzierungsrisiko drückt sich in einem hohen Verschuldungsgrad aus, während umgekehrt bei einem niedrigen Verschuldungsgrad ein geringeres Finanzierungsrisiko gegeben ist. Eine zusätzliche Meßlatte für das Finanzierungsrisiko stellt die fristenkongruente Finanzierung der Vermögensposten, also die fristenmäßig gegliederte Finanzstruktur dar.
Der finanzielle Rahmen läßt sich damit durch eine bestimmte Bilanzstruktur darstellen, wobei die Veränderung von Vermögensaufbau und Kapitalstruktur für die strategische Planung eine bedeutsame Rolle spielen. Dabei sind folgende Faktoren bestimmend:
· Eigenkapitalausstattung des Unternehmens
· Möglichkeiten zusätzlicher Eigenkapitalbeschaffung, im Weg der Selbstfinanzierung (Gewinnthesaurierung) oder durch Kapitaleinlagen
· Fremdkapitalausstattung und Fremdkapitalstruktur (Art, Laufzeit und Konditionen für das Fremdkapital)
· Möglichkeiten zusätzlicher Kreditaufnahmen, vertragliche Kredittilgung oder sonstige Notwendigkeiten von Kreditreduzierungen.
Die künftigen Kapitalbeschaffungsmöglichkeiten hängen von der langfristigen Renditeentwicklung des Unternehmens, den Verhältnissen der Eigenkapitalgeber (z.B. Familienunternehmen oder Kapitalgesellschaften mit kapitalkräftigen Großaktionären) sowie den besonderen Anforderungen der Kapitalgeber ab. Die Anforderungen der Kreditgeber sind stark von den in der (nationalen) Kreditwirtschaft geltenden Konventionen hinsichtlich Bilanzkennziffern, Sicherheiten u.ä. geprägt.
Der finanzielle Rahmen und seine Entwicklung werden durch folgende Größen bestimmt:
· Rendite des Gesamtkapitals: Diese Rendite ist Ausdruck des spezifischen unternehmerischen Risikos und nur indirekt abhängig von der Kapitalausstattung des einzelnen Unternehmens. Ziel ist eine angemessene Verzinsung des Fremd-und Risikokapitals.
· Der Verschuldungsgrad, ausgedrückt z.B. durch das Verhältnis von Netto-Verschuldung zu Cash-flow sowie durch eine Mindest-Eigenkapitalausstattung (Finanzierungsrahmen im engeren Sinn).
· Gewinnausschüttung: Die danach mögliche Gewinnthesaurierung erhöht das Eigenkapital und damit den Finanzierungsrahmen im engeren Sinn. Der so definierte finanzielle Rahmen ist nicht nur stichtagsbezogen zu betrachten. Es sind insbesondere auch die Veränderungen seiner Bestimmungsgrößen im Planungszeitraum und ihre Übereinstimmung mit den entwickelten Zielvorstellungen anzusehen.
Unter Berücksichtigung der Eckdaten ist im Rahmen der strategischen Planung eine Zielvorstellung für den dynamisch definierten Finanzierungsrahmen zu bestimmen, der die Unternehmung finanziell nachhaltig absichert und zugleich eine optimale Finanzierung gewährleistet. Damit sollen ein überhöhtes Finanzierungsrisiko vermieden, die Finanzierungskosten optimiert und eine weitgehende Unabhängigkeit von bestimmten Fremdkapitalgebern gewährleistet werden. Wegen des Finanzierungsverbunds der Konzernunternehmen gehört es zu den wichtigsten Aufgaben der Konzernleitung, den finanziellen Rahmen für den Konzern und daraus abgeleitet für die einzelnen Konzernunternehmen festzulegen. Im vorgegebenen Finanzierungsrahmen ist zunächst das laufende Geschäft zu finanzieren. Das ist dann gewährleistet, wenn bei Ausschöpfung bzw. Einhaltung des vorgegebenen Verschuldungsgrades der Cash-flow die Zahlungsverpflichtungen des laufenden Geschäfts, die Dividenden und produktionsnotwendigen Investitionen im Anlage- und Umlaufvermögen deckt. Das danach verbleibende Finanzierungspotential stellt den Finanzierungsspielraum für strategische Investitionen dar. Dabei genügt es in der Regel, wenn der finanzielle Rahmen im engeren Sinn mittelfristig, d.h. innerhalb von zwei bis drei jahren eingehalten wird. Damit sollen “normale” Finanzierungsverhältnisse bewahrt werden, die ein ausreichendes Widerstandsvermögen gegen die raschen Umweltveränderungen garantieren. Reicht der finanzielle Spielraum nicht aus, um strategische Investitionen zu finanzieren, die für eine marktgerechte Unternehmensentwicklung und damit zur Absicherung der Kontinuität der Unternehmung notwendig sind, so ist zu entscheiden, ob dazu ein höheres Finanzierungsrisiko akzeptiert werden kann. Wenn nicht, ist das Unternehmen auf die Zuführung weiteren Risikokapitals oder auf eine Reduzierung seines Geschäftsvolumens angewiesen. Die Entscheidung darüber, ob für den Konzern oder für ein einzelnes Konzernunternehmen ein höheres Finanzierungsrisiko akzeptiert werden soll, obliegt der Konzernleitung.
Der aus dem finanziellen Rahmen und dem für die Aufrechterhaltung des laufenden Geschäfts notwendigen Kapitalbedarf ermittelte finanzielle Spielraum soll angeben, welche finanziellen Mittel zur Verwirklichung geplanter Strategien zur Verfügung stehen. Die Spielraumrechnung wird damit ein wichtiges Instrument zur Planung und Steuerung von strategischen Geschäftseinheiten aus der Gesamtsicht des Konzerns. Die Konzernleitung muss entsprechend ihrer Verantwortung für den Gesamtkonzern eine betriebswirtschaftlich optimale Kombination der Strategien der einzelnen Konzernunternehmen bzw. strategischen Geschäftseinheiten realisieren. Dementsprechend liegt der finanziellen Spielraumrechnung ein zentrales Finanzmanagement zugrunde. Die Verteilung der finanziellen Mittel auf die strategischen Geschäftseinheiten erfolgt prinzipiell unabhängig von ihrer Quelle.
Aus dem Finanzierungsrahmen und dem Finanzierungsspielraum des Konzerns leiten sich für die Konzernunternehmen entsprechende Rahmenbedingungen und Gestaltungsspielräume ab. Ausgangspunkt bildet dabei der Mittelbedarf zur Aufrechterhaltung des vorhandenen Geschäfts der Konzernunternehmen sowie zur Finanzierung von notwendigen strategischen Investitionen zur “Gesunderhaltung” der bestehenden Aktivitäten der Konzernunternehmen.
Kritisch und konkurrierend mit entsprechenden Investitionen anderer Konzernunternehmen sind die darüber hinausgehenden strategischen Investitionen zu betrachten, die sich im Sinn einer Expansion auf die Erschließung neuer Märkte für vorhandene Produktgruppen, die Entwicklung neuer Produkte für bestehende Märkte oder auf die Entwicklung neuer Tätigkeitsgebiete für das Unternehmen (Diversifikation) erstrecken.
Die Grenzen zwischen notwendigen und zusätzlichen strategischen Investitionen sind naturgemäss fließend.
Übersteigt der Finanzbedarf die mit dem Finanzierungsrahmen und -spielraum abgesteckten Finanzierungsmöglichkeiten, so konkurrieren die einzelnen Konzernunternehmen oder deren strategische Projekte miteinander. Die nachhaltige Rendite und die spezifischen Risiken bilden die Entscheidungskriterien im Dialog zwischen Konzernleitung und Konzernunternehmen.
Grundsätzlich obliegt es der Konzernleitung, den Finanzierungsrahmen eines Konzernunternehmens zu erweitern und den für ein anderes Konzernunternehmen einzuengen. Da auch für den Gesamtkonzern ein Finanzierungsrahmen gesetzt ist, bedeutet die Erweiterung des Finanzierungsspielraums bei einem Konzernunternehmen eine entsprechende Einschränkung bei anderen Unternehmen. Dabei dürfen jedoch die Mittel keinem Bereich entzogen werden, der bei vergleichbarem Risiko nachhaltig eine höhere Rendite aufzuweisen hat und durch den Mittelentzug in seiner Entwicklung beeinträchtigt werden würde.
Eine Einengung des Finanzierungsrahmen kann für einzelne Konzernunternehmen in Betracht kommen, wenn mit einer nachhaltigen Verschlechterung der Rendite unter dem Konzerndurchschnitt bzw. unter der realistischen Konzernzielsetzung oder mit einem starken Anstieg des unternehmerischen Risikos zu rechnen ist und wenn gleichzeitig bei anderweitigem Mitteleinsatz langfristig bessere Renditemöglichkeiten für den Konzern erschlossen werden können. Bei nachhaltig unbefriedigenden Renditeaussichten wird das dazu führen, dass ein bestimmter Geschäftszweig ganz aufgegeben und unter Umständen ein Konzernunternehmen ganz oder teilweise verkauft oder liquidiert wird.
Es wird nicht verkannt, dass bei derartigen Desinvestitionsüberlegungen insbesondere auch die Interessen der betroffenen Mitarbeiter zu sehen und angemessen zu berücksichtigen sind. Andererseits können derartige Maßnahmen unabdingbar sein, um den Gesamtkonzern und die übrigen Konzernunternehmen sowie deren Arbeitsplätze nachhaltig abzusichern.
Um Aufbau und Inhalt der strategischen Konzernplanung deutlich zu machen, kann die Gliederung für eine strategische Planung eines hinsichtlich seiner Produkte konsumorientierten inländischen Konzerns dargestellt werden:

1. Unternehmenskonzept, Leitbild des Konzerns, Unternehmensphilosophie, Einstellung zur Umwelt

2. Umweltbedingungen
· Gesamtwirtschaftliche Entwicklung in der Bundesrepublik und in den wichtigsten Ländern, in denen die Gruppe tätig ist.
· Politische und gesellschaftspolitische Entwicklung.
· Rechtliche, insbesondere gesellschafts-, kartell- und steuerrechtliche Entwicklung.
· Trends in der Verbraucherentwicklung (Kunden) und im Verbraucherverhalten.
· Entwicklung auf den relevanten Finanzmärkten.
· Planungsprämissen und -annahmen, Scenarien.
· Restriktionen für den Konzern und einzelne Konzernunternehmen.

3. Konzernziele
a) Rendite für die Unternehmensgruppe insgesamt (Gesamtkapitalrendite)
b) Verschuldungsgrad, Anlagendeckung
c)Dividendenpolitik
Ableitung von Teilzielen für die einzelnen Konzernunternehmen

4. Analyse und Strategien für den Gesamtkonzern
a) Stärken und Schwächen der Unternehmensgruppe
b) Unternehmensübergreifende Strategien in bezug auf
· Märkte, Produktgruppen
· Kooperation, Beteiligungen
· Investitionen, Desinvestitionen, Finanzanlagen
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· Managemententwicklung
· Öffentlichkeitsarbeit
c) Strategien der Konzernleitung
· Konzernstruktur
· Finanzpolitik
· Bilanz- und Steuerpolitik
· Personalpolitik

5. Analysen und Strategien der einzelnen Konzernunternehmen (Unternehmensbereiche, Geschäftsbereiche)
a) Grundlagen
· Basisdaten zu den Märkten (Marktvolumen, Marktstruktur, Teilmärkte u.ä.)
· Konkurrenzanalyse
· Stärken und Schwächen des Unternehmens und seiner Produkte (Lebenszyklus der Produkte, Neuentwicklung)
· Prämissen einschließlich Zielvorgaben der Konzernleitung (u.a. Rendite, Verschuldungsgrad, Gewinnausschüttung)
· (ergänzende) eigene Unternehmensziele
b) Strategien für das bestehende Geschäft (Geschäftsentwicklung auf der Basis der gegenwärtigen Aktivitäten)
· Erfolgsfaktoren zur Verbesserung der Entwicklung, zur Umkehrung bisher negativer Trends oder zur Stabilisierung erfolgreicher Aktivitäten)
· Risikoprofil für die Erfolgsfaktoren
· Zahlenmäßige Entwicklung wichtiger Eckwerte (Absatz, Umsatz, Marktanteil, Ergebnis)
· Cash-flow-Entwicklung, Investitionen, Mittelbedarf oder -überschuß
c) Optionen zur weiteren Verbesserung der langfristigen Aussichten der Unternehmung, insbesondere Diversifikation

6. Zahlenteil
10-Jahresvorschau mit den wichtigsten Kennzahlen für die langfristige Entwicklung des Konzerns und seiner wichtigsten Konzernunternehmen unter Berücksichtigung der gesetzten Ziele, Restriktionen und Prämissen sowie der oben aufgeführten Strategien.
Umsatz Ergebnis vor Zinsen und Ertragsteuern Gewinn nach Steuern Cash-flow, sonstige Mittelherkunft und Mittelverwendung/Kapitalbedarf oder -überschuss Kennzahlen, insbesondere Rendite, Verschuldungsgrad.
Planung eines Konzerns aus der Planung für den Gesamtkonzern und den Planungen der einzelnen Konzernunternehmen zusammensetzt, wobei die Pläne der Einzelunternehmen integrierter Bestandteil der Gesamtplanung des Konzerns sind.

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