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operative Unternehmensplanung

Die kurzfri­stige, ablauforientierte Aktionsplanung. In einem umfassenden Planungssystem vollzieht sich die Unternehmensplanung in drei Stufen: Strate­gische, taktische und operative Planung. Die strategische Planung befaßt sich mit den langfristigen Entwicklungszielen der Unterneh­mung, und die taktische Planung dient der Konkretisierung der strategischen Planung durch längerfristige Bedarfs- und Beschaffungspla­nung.
Strategische und operative Planung unterschei­den sich nach zeitlichem Planungshorizont, De­taillierungsgrad, Häufigkeit und den Planungsor­ganen, vor allem aber auch nach dem Planungs­ansatz und der Fragestellung. Aus der strategi­schen Planung leiten sich die Ziele für die opera­tive Planung ab.
Strategische Planung bedarf der Ergänzung durch einen operativen Plan ebensosehr wie operative Planung in eine strategische Planung oder zumindest in strategische Überlegungen eingebettet sein sollte.
(1) Man unterscheidet zwischen Standard- und Projektplanung. Unterscheidungskriterium ist die Frage, ob eine gegenwärtig verfolgte Strategie beibehalten werden soll oder — zur Sicherung des Erfolgspotentials — mehr oder weniger lang­fristige Änderungen des Produkt-Markt-Konzepts beabsichtigt werden. Soweit letzteres der Fall ist, müssen rechtzeitig Aktivitäten in Gang gesetzt werden, mit deren Hilfe strategische Umsteue­rungen vollzogen werden können.
Alle Aktivitäten zur Umsteuerung der laufenden Strategie werden im operativen System in Form von (strategischen) Projektplänen aufgenommen und bis zur Handlungsreife konkretisiert. Als stra­tegische Projekte werden darüber hinaus solche Vorhaben bezeichnet, die zwar der Realisierung der gewählten Strategie dienen, denen aber ex ante eine für diese Realisierung bedeutsame Rolle zuerkannt wird. Zu berücksichtigen ist fer­ner, dass es neben strategischen auch operative Projekte gibt, die nicht unmittelbar der Umsteue­rung der gegebenen Strategie dienen, sondern die die Voraussetzungen für die Realisierung der laufenden Strategie verbessern sollen oder kurz­fristig gebotene Maßnahmen zur Existenzsiche­rung des Unternehmens betreffen.
Alle anderen Pläne, die der Verwirklichung der laufenden Strategie (des gegebenen Produkt­Markt-Konzepts) und der Aufrechterhaltung der Systemfunktionen gewidmet sind, gehören zur operativen Standardplanung. Sie beziehen sich vor allem auf die Planung des Realgüterprozes­ses (des Produktprogramms und seiner Konse­quenzen für die betrieblichen Funktionsbereiche) und andererseits des Wertumlaufprozesses (der monetären Konsequenzen der Handlungspro­gramme im Realgüterprozeß).
(2) Eine andere Unterscheidung ist die zwischen funktionsbezogener und faktorbezogener Pla­nung. Letztere registriert über die betrieblichen Funktionsbereiche hinweg die Faktorverbräuche für Programme und Projekte nach Faktorarten, erstere konzentriert sich auf die betrieblichen Funktionsbereiche und registriert die aus dem kurzfristigen Produktionsprogramm resultieren­den funktionsspezifischen Faktoranforderungen und Leistungen.
(3) Der Anknüpfungspunkt der operativen (Stan­dard-)Planung ist das Produkt-Markt-Konzept der laufenden Strategie in dem durch die strategi­sche Maßnahmenplanung vorgegebenen Kon­kretisierungsgrad. Die operative Programmpla­nung hat in Verwirklichung ihrer Vollzugsfunktion die Aufgabe, die effiziente Realisierung dieses Produkt-Markt-Konzepts denkerisch vorzuberei­ten; dabei muss sie gleichzeitig die kurzfristigen Rentabilitäts- und Liquiditätsanforderungen und andere Aspekte der aktuellen Funktionssiche­rung als Restriktionen der Strategierealisierung ausreichend zur Geltung bringen.
(4) Im Übergang von der strategischen zur ope­rativen Planung kehrt sich das Ziel planerischen Denkens also gleichsam um. Es geht nun um die Umsetzung des strategischen Produkt-Markt­Konzepts in ein optimales Handlungsprogramm. Es ist dafür erforderlich, weitere eigenständige Aufwands- und Ertragskalkulationen anzustellen, um herauszufinden, welche in den vorgegebenen strategischen Geschäftsfeldern angelegten Umsatzmöglichkeiten tatsächlich unter dem
Aspekt der Effizienz und unter Berücksichti­gung der bestehenden aktuellen Handlungsre­striktionen genutzt werden sollen. Zu diesen Re­striktionen gehören neben den vorgegebenen strategischen Geschäftsfeldern und den durch die strategische Maßnahmenplanung fixierten strategischen Erfolgsfaktoren eine Vielzahl von kurzfristig unbeeinflußbaren Tatbeständen der internen und externen Umwelt der Unterneh­mung.

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