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Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter

Die Kennzahl sagt aus, wie viel Verbesserungsvorschläge ein Mitarbeiter innerhalb des betrachteten Zeitraums im Durchschnitt abgegeben hat. Die­se Kennzahl ermöglicht Einblicke in die Akzeptanz des Vorschlagswesens und die Motivation, dieses zu nutzen.

Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter

Beispiel
Ein Unternehmen beschäftigt im Jahresdurchschnitt 200 Mitarbeiter. In ei­nem Jahr werden 20 Verbesserungsvorschläge eingereicht. Im Durch­schnitt reicht jeder Mitarbeiter mithin 0,1 Verbesserungsvorschläge ein.

Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter

Quelle
· Die Anzahl der Verbesserungsvorschläge innerhalb des betrachteten Zeitraums nennt die Abteilung, die das betriebliche Vorschlagswesen koordiniert.
· Um die permanenten Veränderungen der Mitarbeiterzahl durch aufge­löste Arbeitsverhältnisse und Neueinstellungen nicht miteinzubeziehen, sollte der Durchschnitt der beschäftigen Mitarbeiter im betrachteten Zeitraum gebildet werden. Über die entsprechenden Informationen ver­fügt die Personalabteilung.
Interpretation
· Die Kennzahl ist aussagekräftig im Vergleich zu
- vorherigen Perioden,
- zu anderen Unternehmensbereichen und/oder
- konkurrierenden Unternehmen, sofern die entsprechenden Daten zugänglich sind.
· Grundsätzlich ist eine höhere Anzahl an Verbesserungsvorschlägen pro Mitarbeiter besser als eine niedrige. Denn das kann als Beleg dafür gel­ten, dass sich die Mitarbeiter für ihr Unternehmen engagieren, indem sie Verbesserungsvorschläge unterbreiten.
Maßnahmen zur Beeinflussung
· Um die Anzahl der Verbesserungsvorschläge zu erhöhen, muss die Be­teiligung der Mitarbeiter am betrieblichen Vorschlagswesen gefördert werden. Zu diesem Zweck kann zunächst der Bekanntheitsgrad des be­trieblichen Vorschlagswesens innerhalb des Unternehmens durch ent­sprechende Anzeigen, Plakate oder Broschüren erhöht werden. Auch und gerade Multiplikatoren wie Vorgesetzte und/oder Betriebsräte soll­ten verstärkt auf das Vorschlagswesen hinweisen und dafür werben.
· Des Weiteren sollte überprüft werden, ob die Anreize, die für einen er­folgreichen Verbesserungsvorschlag geboten werden, für die Motivation der Mitarbeiter ausreichen. Hier können die vorhandenen Prämien oder Gratifikationen erhöht oder aber attraktiver gestaltet werden. Auch über den Einsatz von Incentives (z. B. Produktzuwendungen, Urlaubsgut­scheine) muss in diesem Zusammenhang nachgedacht werden. Schließ­lich sollten auch die nicht-monetären Anreizstrukturen (z. B. Portrait in der Firmenzeitschrift, Wahl zum Mitarbeiter des Monats) optimiert werden.
· Über eine progressive Gestaltung des Prämiensystems kann erreicht werden, dass ein einzelner Mitarbeiter mehr Verbesserungsvorschläge einreicht.
Grenzen
· Um die Qualität der Verbesserungsvorschläge zu beurteilen, muss die  Umsetzungsquote der Verbesserungsvorschläge gebildet werden.
· Im Unterschied zur  Verbesserungsvorschlagsquote gibt die Kennzahl Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter auch Information darüber, ob es Mitarbeiter gibt, die mehrere Vorschläge innerhalb des Betrachtungszeitraumes eingereicht haben. Dies ist immer dann der Fall, wenn die Anzahl der Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter höher ist als die Verbesserungsvorschlagsquote. Hat hingegen jeder am Vorschlagswe­sen teilnehmende Mitarbeiter nur einen Verbesserungsvorschlag einge­reicht, sind beide Kennzahlen identisch.

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