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Deckungsbudget

Deckungsbudget als zu erreichende SollDeckungsbudget stellen Deckungsbeitragsvorgaben dar, die zur Deckung der nicht entscheidungsrelevanten bzw. nicht variablen Kosten und zur Erzielung angestrebter Periodengewinne dienen sollen. Aus dem Gesamtdeckungsbudget eines Unternehmens können anhand der strategischen oder operativen Planungsergebnisse für einzelne Absatzmärkte oder einzelne Produk tionsbereiche bzw. Sparten, die selb ständig in Absatzmärkten operieren, spezifische Teilbudgets abgeleitet werden. Möglich ist es auch, Deckungsbudget zur Steuerung des Absatzes eines Unter nehmens einzusetzen. Unter der Vor gabe von zu erreichenden Deckungsbudget kann dem Verkauf die Gestaltung von Prei sen oder anderen Absatzinstrumen ten allein überlassen werden. Deckungsbudget stel len stets konkrete Zielvorgaben dar, die dazu dienen, das Unternehmen und seine Mitarbeiter entsprechend den auch die Gewinnerzielung ein schließenden Deckungsbeitragsvor gaben zu lenken und zu kontrollie ren.

Die für eine einzelne Leistungseinheit als ab­solute kostenmäßige Preisuntergrenze vorgegebenen Einzelkosten lassen sich als stückbezogenes Deckungsbudget interpre­tieren, als einen Indikator also, der signali­siert, wie hoch der Stückerlös mindestens sein muß, damit kein negativer Deckungsbei­trag entsteht und es sich lohnt, das betreffen­de Produkt herzustellen. Da aber über die Einzelkosten einer Leistungseinheit hinaus ein mehr oder weniger großer Rest an eben­falls noch zu deckenden Kosten verbleibt, sind für die Ermittlung von Preisunter­grenzen und für die (retrograde) Preiskal­kulation den Verantwortlichen auch diese sonstigen Kosten, jeweils bezogen auf zure­chenbare Kalkulationsobjekte, als Deckungslasten vorzugeben. Durch den Aufbau einer solchen Hierarchie von Deckungsbud­gets (vgl. Abb.) werden Barrieren für eine zu nachgiebige Preispolitik, die häufig derDeckungsbeitragsrechnung als Mangel angela­stet wird, errichtet. Zusätzlich werden auf diese Weise Sicherungsmaßnahmen gegen preis- und programmpolitische Entschei­dungen, die auf lange Sicht Erlöse knapp über den Einzelkosten einer Leistungseinheit zu­lassen, getroffen. In der ersten Hierarchieebene wird die „ab­solute“ Preisuntergrenze in Höhe der für die Herstellung und den Absatz einer Lei­stungseinheit zusätzlich anfallenden Kosten ausgewiesen. In einer zweiten Ebene ist die Untergrenze für die Summe der Stückbeiträ­ge der einzelnen Erzeugnis- oder Leistungs­art vorzugeben, und zwar in Höhe der nur der Erzeugnisart einzeln zurechenbaren Ko­sten. Besonders in nach Produktsparten divi- sionalisierten Unternehmen, in denen j eweils ein Vertriebsdisponent die Verantwortung für die Absatzpolitik einer ganzen Produkt­sparte trägt, sollte man in einer dritten Ebene, die zwar nicht den einzelnen Erzeugnisarten, aber den Erzeugnissparten als Ganzes direkt zurechenbaren Kosten ausweisen und damit Untergrenzen für die Summe der Deckungs­beiträge aller Erzeugnisarten einer Sparte vorgeben. Dies ist die Grundlage dafür, durch preis- oder absatzpolitische Maßnah­men für Deckungsbeiträge zu sorgen, die die gesamten Einzelkosten der betreffenden Produktsparte voll abdecken. Anders als beim Arbeiten mit den Kalkulationsver- fahren der traditionellen Vollkostenrech­nung werden Entscheidungsträger nicht in ein starres Schema gezwängt. Vielmehr be­steht aufgrund der damit vorliegenden Infor­mationen die Möglichkeit, sich preispoli­tisch weitaus flexibler verhalten zu können und Angebotspreise unter Berücksichtigung der jeweils relevanten Marktlage (z.B. In­kaufnahme niedriger Deckungsbeiträge auf „schlechten“ Märkten und Ausgleich durch überdurchschnittlicheDeckungsbeiträgeauf „guten“ Märkten) festzusetzen (Aus­gleichskalkulation). Von der Unterneh­mensleitung wird dem Verantwortlichen nur vorgeschrieben, dass die Summe der Deckungsbeiträge aller Produktarten der von ihm betreuten Produktsparte höher ist als die Summe der Einzelkosten (das Deckungs­budget) dieser Sparte des Erzeugnis- programmes. Welche Artikel bzw. welche Sorten ein nach den eben skizzierten Grund­sätzen handelnder Vertriebsdisponent in erster Linie zur Erwirtschaftung des ihm vorgegebenen Deckungsbudgets heranzieht, bleibt ihm überlassen. Indem die Deckungs- beitragsrechnung ganz bewusst solche preis­politischen Dispositionsspielräume für not­wendigerweise sehr sorgfältig nach den Grundsätzen dieses Systems der Kosten- und Leistungsrechnung ausgebildete Ent­scheidungsträger schafft, öffnet sie den Weg für eine bessere Ausnutzung der Marktchan­cen. Da sich nicht sämtliche Kosten (z. B. Kosten der Unternehmensleitung) den einzelnen Produktsparten direkt als Einzelkosten zu­rechnen lassen, ist schließlich in einer vierten Ebene als Untergrenze für die Summe der Deckungsbeiträge aller Produktsparten ein Deckungsbudget für die Unternehmung als Ganzes vorzugeben. Bei der Anwendung der Deckungsbeitragsrechnung für die Preiskal­kulation bzw. Preispolitik ist gleichzeitig die Unternehmensorganisation so zu strukturie­ren, dass sich die für die einzelnen absatzpoli­tischen Dispositionsbereiche Verantwortli­chen miteinander darüber abstimmen können, wie sie gemeinsam für eine Deckung der den einzelnen Produktsparten nicht di­rekt zurechenbaren Kosten und darüber hin­aus die Erzielung des angestrebten Gewinnes sicherstellen.
Deckungsbudget Durch diese Vorgehensweise ergibt sich ins­gesamt ein mehrschichtiges System von Bud­getkategorien, dessen Beachtung in der Preiskalkulation und Preispolitik Vollko­stendeckung für das Gesamtunternehmen si­cherzustellen vermag. In diesem Anwen­dungsbezug führt ein Arbeiten mit der Deckungsbeitragsrechnung somit nicht zu einem Widerspruch zur Vollkostendeckung.  

Literatur:  Hummel, S.; Männel, W., Kostenrech­nung 2, Moderne Verfahren und Systeme, 3. Aufl., Wiesbaden 1983, S.96-110. Riebel, P., Einzelko­sten- und Deckungsbeitragsrechnung, 5. Aufl., Wiesbaden 1985, S. 475-513.

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