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Harzburger Führungsmodell

leitet seinen Namen von dem Ort der Führungsakademie in Bad Harzburg her. Es strebt in seinem Kern die "Führung im Mitarbeiterverhältnis" (Reinhardt Höhn) als Gegenmodell zur autoritär-patriarchalischen Führungsform an ( Führungsstil). Die Konzepte Management by Exception (MbE), Management by Objectives (MbO) und  Management by Delegation (MbD) sind im Harzburger Führungsmodell (künftig HM abgekürzt) integriert und besitzen zentralen Stellenwert. Das HM hat folgende Elemente: (1) Effizienzsteigerung durch Delegation, (2)  Abspaltung der Handlungsentscheidung von der Führungsentscheidung, (3)  Stellenbeschreibung, d.h. Definition eindeutig begrenzter Aufgaben mit zugehörigem quantifiziertem Ermessensbereich, (4)  Wahrnehmen der Führungsverantwortung durch Dienstaufsicht und Ergebniskontrolle, (5)  Ausnahmeregelung (im Sinne des MbE) durch Dienstbesprechung bzw. Mitarbeiterbesprechung, (6)  Zielvorgabe für jeden Mitarbeiter (im Sinne des MbO), wo dies möglich ist, (7)  zusätzliche Standardisierung der Arbeitsabläufe durch eine allgemeine Führungsanweisung sowie mehr als 315 Einzelrichtlinien. Die Führung im Mitarbeiter Verhältnis verfolgt zwei Ziele: Leistungssteigerung durch Delegation von Entscheidungsbefugnissen und Entlastung der höherrangigen Führungspersonen. Die Delegation geschieht in der Weise, dass eine Aufspaltung der Leitungsbefugnis in die Handlungsentscheidung (für den Mitarbeiter) und die Führungsentscheidung (für den Vorgesetzten) vorgenommen wird. Die Stellenbeschreibung soll eine exakte Festlegung der jeweiligen Aufgabengebiete mit den zugehörigen Zielen, Kompetenzen und Ermessensspielräumen bewirken. Eine Veränderung des Aufgabeninhalts, der Befugnisse und/oder des Ermessensbereiches (etwa zwecks Anpassung an geänderte Bedingungen) darf nur von der Unternehmensleitung, und dies nur in grossen zeitlichen Abständen (drei bis vier Jahre), vorgenommen werden. Die Führungsverantwortung, die beim Vorgesetzten verbleibt, wird durch ständige Dienstaufsicht mittels Verfahrenskontrolle und Ergebniskontrolle ausgeübt. Grundsatz ist dabei, dass alles, was delegiert worden ist, auch kontrolliert werden muss. Bei der Ergebniskontrolle schaltet sich der Vorgesetzte zu wechselnden, dem Mitarbeiter nicht bekannten Zeiten in den Arbeitsablauf ein. Die Regelung der Ausnahmefälle im Sinne des MbE erfolgt durch die Mitarbeiterbesprechung, wobei der Vorgesetzte in seiner Entscheidung frei bleibt. Er kann den Ausnahmefall jedoch auch ohne jede Beteiligung des oder der Mitarbeiter entscheiden und das Ergebnis in einer Dienstbesprechung als verbindliche Anweisung regeln. Zielvorgaben sind erforderlich, um die mittels Delegation vergebenen Befugnisse in ihren wirtschaftlichen Ergebnissen besser kontrollieren zu können. Es wird wie beim MbO eine klare Zielplanung des Unternehmens vorausgesetzt. Eine Mitwirkung der Mitarbeiter bei der Festlegung von Zielwerten ist nicht zugelassen. Die bislang vorgestellten Elemente (1) bis (6)  sind zu pauschal, um den vielfältigen Anforderungen unterschiedlicher Führungssituationen immer entsprechen zu können. Das HM hält noch weitere Standardisierungsvorgaben mittels einer allgemeinen Führungsanweisung sowie mehrere hundert Einzelanweisungen bereit, die u.a. Regelungen bezüglich der Pflichten der Mitarbeiter und des Vorgesetzten, der Grundsätze zur Mitarbeiterbesprechung und zur Dienstbesprechung sowie der Grundsätze der Kontrolle enthalten. Die Beurteilung des HM lässt sich mittels folgender Gesichtspunkte vornehmen: •   Operationalität und Transparenz, •   Kreativität und Motivation, •   Anpassung an unterschiedliche Unternehmen, •   Praxisnähe. Die Operationalität (Handhabbarkeit) ist wegen der Präzision der Regelungen durchweg gut. Es werden klare Anweisungen zur Zielplanung und Organisation gegeben, welche im MbO-Konzept fehlen. Allerdings ist für manche Anwender die Zahl der Einzelregelungen zu hoch. Daher ist die Transparenz (Übersichtlichkeit) nur eingeschränkt vorhanden. Die Befolgung des MbE bewirkt, dass Mitarbeitern Routinearbeiten und lediglich Vor- gesetzten kreative Aufgaben zugeteilt werden. Hinzu kommt, dass ausschliesslich der Vorgesetzte bestimmt, wann ein Ausnahmefall (Ex- ception) vorliegt. Beides zusammen sowie das Verbot der Mitwirkung an der Gestaltung von Zielen, Organisation und Kontrollverfah- ren, deren Stellenwert stark betont wird, beeinträchtigen Kreativität und Motivation der Mitarbeiter. Die Führung im Mitarbeiterverhältnis unterliegt insoweit einem inneren Widerspruch. Das erwähnte Organisationsverbot sowie die aussergewöhnlich hohe Zahl starrer Einzelregelungen verhindern die Anpassung an die speziellen Bedürfnisse eines Unternehmens. Das HM verlangt ohne Rücksicht auf unterschiedliche Bedingungen von Unternehmen (z.B. Grössenordnung, Branchenzugehörigkeit, Internationalisierung) eine Einheitsorganisation, lässt somit in seiner Praxisnähe gewichtige Wünsche offen. Trotz aller Kritik an Einzelheiten bleibt festzuhalten, dass das HM die mit Abstand höchste Entwicklungsstufe aller Führungssysteme aufweist und dass die Vielzahl und Präzision der Regelungen dem Rezepturbedürfnis der Praxis entgegenkommen. Überwiegend wird es in Unternehmen von kleiner bis mittlerer Grösse praktiziert, welche erfahrungsgemäss ein Planungs- und Organisationsdefizit aufweisen.                  Literatur: Höhn, R., Führungsbrevier der Wirtschaft, 12. Aufl., Bad Harzburg 1985. Wunderer, R./Grunwald, W., Führungslehre, Bd. 1, Berlin, New York 1980.



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