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Management by Exception

Management by Exception (im Deutschen auch: Prinzip der Ausnahme) ist eines der bekanntesten Managementprinzipien. Inhaltlich wird Management by Exception teils als Delegationsprinzip (Delegation), teils als Informations bzw. Kontrollprinzip formuliert. Management by Exception als Delegationsprinzip: Entscheidungsbefugnisse sind soweit an untergeordnete Stellen zu delegieren, wie diese die Entscheidung ebenso gut wie die übergeordnete Stelle treffen können. Management by Exception als Informations bzw. Kontrollprinzip: In dieser häufiger genannten Ausprägung beinhaltet Management by Exception eine Beschränkung der von einem Untergebenen an seinen Vorgesetzten weiterzuleitenden Informationen. Es sind nur solche Informationen weiterzuleiten, die sich auf eine Überschreitung des vorgegebenen Entscheidungsspielraums hinsichtlich beabsichtigter Maßnahmen oder prognostizierter bzw. realisierter Handlungsergebnisse beziehen. Die beiden Interpretationen überlappen sich teilweise: Die Festlegung der »Ausnahmefälle«, bei deren Eintritt die übergeordnete Stelle zu informieren ist, stellt ein wesentliches Instrument der Abgrenzung von Entscheidungsbefugnissen im Rahmen der Delegation dar. Allgemein verbindliche operationale Regeln für diese Festlegung können allerdings nicht angegeben werden. Durch die Anwendung von Management by Exception wird zum einen eine Entlastung der Füh rungskräfte von Routineaufgaben an gestrebt; zum anderen wird der Er höhung der Selbständigkeit der Un tergebenen eine Förderung der Lei stungsbereitschaft unterstellt. Wer den bei der Interpretation von Management by Exception als Kontrollprinzip vor allem Informa tionen über negative Zielabweichun gen an übergeordnete Stellen weiter gegeben, so kann auch eine Beein trächtigung der Mitarbeitermotiva tion eintreten. Darüber hinaus bein haltet die Reduktion des Informa tionsflusses zwischen Vorgesetztem und Untergebenem auf (seltene) »Ausnahmefälle« die Gefahr eines unzureichenden Informationsstandes des Vorgesetzten. Bei Beibehaltung von Management by Exception für die direkte Kommunika tion zwischen Vorgesetzten und Un tergebenen kann diese Gefahr durch zusätzliche Berichte aus besonderen Informationseinheiten (z. B. Controlling-Abteilung) gemildert wer den.

Bestimmte Aufgabenbereiche werden an die untere Führungsebene delegiert. Werden diese nicht erfüllt, oder entsteht eine Abweichung vom Unternehmensziel, dann greift das Topmanagement ein.
Ziel ist die Entlastung des Topmanagements und Stärkung des Verantwortungsbewußtseins der unteren Führungsebene.
Das Management by Exception wird auch als "Unternehmensführung nach dem Ausnahmeprinzip" bezeichnet.

Auch hier werden Aufgaben und Entscheidungen zur Erreichung bestimmter Teilziele an nachgeordnete Managementebenen delegiert. Die Unternehmensleitung greift jedoch nur bei ausserordentlichen Abweichungen vom angestrebten Teilziel ein.

Wichtig ist es dabei, klar festzulegen, welche Aufgabe anhand welcher Richtlinien zu erfüllen ist und wer welche Kompetenzen und wieviel Verantwortung übernimmt. Es muss vor allem definiert werden, was mit "aussergewöhnlicher Abweichung" gemeint ist und schließlich muss die beauftragte Stelle auf den erreichten Erfolg hin wirksam überwacht werden.

Das große Problem bei dieser Managementtechnik ist die Fixierung auf negative Abweichungen. Der Mitarbeiter bekommt nur bei einer negativen Ausnahme vom Vorgesetzten eine Reaktion, bei positiver Zielerreichung jedoch nicht.
Findige Mitarbeiter verfallen daher früher oder später dem Trick, die negativen Abweichungen einfach nicht zu melden oder gar zu verschleiern.

Führung im Ausnahmefall. Im Rahmen einer stark dezentralisierten Führungskonzeption werden alle betriebsbedingten, gewöhnlichen Entscheidungen von den dafür zuständigen Stellen getroffen. Der Eingriff eines Vorgesetzten ist nur für den Fall vorgesehen, dass genau definierte Toleranzbereiche, die außerhalb des Ermessensspielraums der einzelnen Stellen liegen, verlassen werden. Zu diesem Zweck müssen die Toleranzwerte messbar und realisierbar sein und der ständigen Kontrolle unterliegen.

Management by Exception ist ein Leitungsprinzip des Management, das auf dem Kriterium der Ausnahme beruht. Es wurde in den USA entwickelt und setzt eine strenge Form der Dezentralisation der Unternehmensführung voraus. Die Mitarbeiter der unteren und mittleren Führungsebenen erhalten detaillierte Aufgabenpläne mit genauen Richtlinien für die Entscheidungsfindung. Im Rahmen dieser vorgegebenen Grenzen haben sie absolute Entscheidungsbefugnis. Nur bei Problemen, die über die in den Aufgabenplänen bzw. Richtlinien vorgesehenen hinausgehen in Ausnahmesituationen greift die nächsthöhere Instanz ein. Die Dezentralisation der Entscheidungsbefugnis und die Übertragung von Verantwortung an die Entscheidungsträger haben zwar meist positive psychologische Auswirkungen, setzen aber voraus, daß Kontrollmöglichkeiten für die getroffenen Entscheidungen vorhanden sind.

Management by Exception verbindet das Prinzip der Delegation (Harzburger Modell) mit dem Prinzip der Ausnahmeregelung (englisch: exception). Dabei werden an einen Mitarbeiter bestimmte Aufgaben delegiert sowie die dazu nötige Kompetenz und Verantwortung (Kongruenzprinzip der Organisation) zugeteilt. Tritt der Ausnahmefall ein oder wird eine bestimmte Grenze (z.B. Geschäfte über 100.000 EUR Auftragswert) überschritten, so behält sich die übergeordnete Stelle (Instanz) die Entscheidung vor. Dabei können die Mitarbeiter verhältnismäßig selbständig arbeiten, die Unternehmensleitung wird entlastet.

(MbE) Das Konzept der Führung im Ausnahmeeingriff beinhaltet die Delegation von Aufgaben und Entscheidungsbefugnissen auf mittlere und untere Managementebenen, wenn diese Aufgaben nicht als reine Führungsaufgaben (Managementfunktionen) anzusehen sind. Der Mitarbeiter darf innerhalb eines bestimmten Ermessungsspielraums selbständig entscheiden (Normalfall). Der Vorgesetzte greift nur ein, wenn vorgeschriebene Toleranzgrenzen überschritten sind oder nicht vorhersehbare Ereignisse eintreten. Damit behält sich die übergeordnete Instanz nur in Ausnahmefällen die Entscheidung selbst vor. Ziel des Konzepts ist die Entlastung des Vorgesetzten von Routineaufgaben mittels Delegation, eine Forderung, die bereits von Henri Fayol betont wird. Die Management by-Konzepte des Management by Delegation und des Management by Decision Rules werden im Rahmen des MbE durch Angaben zu deren Umsetzung konkretisiert und weiterentwickelt.
Eine erfolgreiche Anwendung des Konzepts ist an folgende Voraussetzungen gebunden:
•   Entwicklung von klaren Richtlinien zur Abgrenzung von Normal- und Ausnahmefällen (z.B. Einkäufer darf Standardgüter im Gesamtwert bis zu 5000 EUR ohne Genehmigungspflicht übergeordneter Instanzen bestellen),
•   Vorgaben von Zielen bzw. Bewertungsmassstäben, Abweichungstoleranzen und Definitionen der Ausnahmefälle, die allen Beteiligten bekannt sein müssen,
•   klare Festlegung der Kompetenzverteilung und der Zuständigkeiten,
•   Kontrolle der untergeordneten Managementebenen mittels Soll-Ist-Vergleich und Abweichungsanalyse.

Dies erfordert ein ausgebautes Informationssystem, das die Kontroll- und Berichtsinformationen verarbeiten kann. Sind diese Voraussetzungen erfüllt, kann der Vorgesetzte von Routineaufgaben entla- stet werden, so dals er rreie Rapazitaten rur höherrangige Aufgaben erhält. Die Erfüllung der Voraussetzungen ist aber nur schwer möglich. So ist z. B. die vorzunehmende Abgrenzung von Normal- und Ausnahmefall kaum für alle auftretenden Fälle in präziser Form zu gewährleisten, so dass die Trennung undifferenziert und lückenhaft bleiben muss. Einzelregelungen zur Definition des Entscheidungsspielraumes sucht man vergebens. Problematisch an der Konzeption sind die Auswirkungen auf die Mitarbeiter. Interessante und anspruchsvolle Aufgaben bleiben tendenziell dem Vorgesetzten Vorbehalten. Kreativität, Initiative und Verantwortungsbewusstsein beim Mitarbeiter werden unterdrückt. Der Ausnahmefall konkretisiert sich durch negative Zielabweichungen, positive Zielabweichungen bleiben weitgehend unbekannt und ohne Anerkennung. Die Kontrolle und der mögliche Eingriff des Vorgesetzten können demotivierend und leistungsmindernd wirken und bleiben durch den alleinigen Soll- Ist-Vergleich auf die Vergangenheit ausgerichtet. Die Möglichkeit von zukunftsorientierten mitlaufenden Kontrollen über Soll-Wird-Vergleiche wird nicht in Erwägung gezogen. Die Mitarbeiter haben keinen Einfluss auf die Bestimmung der Toleranzgrenzen und der Ausnahmeregeln. Verhaltenswissenschaftlich orientierte Arbeiten empfehlen aber gerade eine Beteiligung der betroffenen Mitarbeiter an der Festlegung von Kontrollstandards, damit eine Identifikationswirkung und eine selbständige Ausrichtung der Mitarbeiter an diesen Standards erreicht werden kann. Insgesamt ist festzuhalten, dass das MbE verhaltens- und motivationstheoretische Forschungsergebnisse vernachlässigt.

Literatur: Kuhn, A., Unternehmensführung, 2. Aufl., München 1990. Fuchs-Wegner, G., Management by-Konzepte, in: Kieser, A., u.a. (Hrsg.), HWFü, Stuttgart 1987, Sp. 1366ff.

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