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Spezialisierungsgrad

erreichtes Niveau der Spezialisierung in einer Unternehmung bzw. bei der Herstellung eines bestimmten Produkts. Der Spezialisierungsgrad eines Betriebes kann bsp. durch die Anzahl seiner produzierten Erzeugnisarten oder Einzelteile charakterisiert sein. Je weniger Erzeugnisarten hergestellt werden, desto höher ist der Spezialisierungsgrad. Unterteilt man die Anlagen eines Betriebes in Einzweck-und Mehrzweckaggregate, so haben die Einzweckaggregate einen hohen Spezialisierungsgrad; bei den Mehrzweckaggregaten sinkt der Spezialisierungsgrad mit der möglichen Produktion verschiedener Erzeugnisse. Der Spezialisierungsgrad eines Produkts (= Konzentration) besagt, wie viele Betriebe, Betriebszweige oder Staaten bei der arbeitsteiligen Herstellung eines Produkts teilhaben.

Der Spezialisierungsgrad ist eine wesentliche Determinante der qualitativen Kapazität eines Betriebsmittels. Nach diesem Kriterium können Einzweckaggregate oder Spezialmaschinen und Mehrzweckaggregate oder Universalmaschinen unterschieden werden. Die Verwendung von Spezialmaschinen oder Universalmaschinen verringert beziehungsweise erhöht die fertigungstechnische Elastizität. Die hohe fertigungstechnische Elastizität der Universalmaschinen muß jedoch durch eine verhältnismäßig ungünstige Kostensituation erkauft werden.

Spezialisierung (Arbeitsteilung) stellt ein Grundmerkmal von Organisationen dar. Die vergleichende Organisationsforschung hat einige Hinweise darauf geliefert, von welchen Faktoren der Umfang der Spezialisierung abhängt: (1)     Die Spezialisierung in einer Organisation steigt mit der Anzahl der Organisationsmitglieder. Dieser Zusammenhang lässt sich durch zwei Argumente erklären: Im Prozess der Stellenbildung können in grossen Organisationen die aus der -Aufgabenanalyse gewonnenen Teilaufgaben zu hochspezialisierten Aufgabenkomplexen zusammengefasst werden (z. B. eine eigene Stelle für die Lohn-und Gehaltsbuchhaltung). In kleineren Organisationen ist dagegen zur Auslastung einet-Stelle die Zusammenfassung mehrerer Aufgabenkomplexe nötig (z. B. nur die Stelle eines Buchhalters, der auch die Lohn- und Gehaltsbuchhaltung übernimmt). Die Schaffung von Stellen, die eine spezialisierte Berufsausbildung verlangen (Einsatz von Spezialisten, wie z. B. einen Justitiars), ist ebenfalls erst ab einer bestimmten Grösse möglich. (2)     Eine Organisation mit mehreren Standorten weist einen geringeren Spezialisierungsgrad als eine Organisation mit einem zentralen Standort auf. (3)     Bei Organisationen, die von anderen Organisationen abhängen (Mutter-Tochterorganisation), beeinflusst die Grösse der Mutterorganisation die Spezialisierung der Tochterorganisation. Je grösser die Mutterorganisation, desto grösser auch die Spezialisierung der Tochterorganisation. (4)     Auch die eingesetzte Technik ist von Bedeutung, wobei zwischen Ausführungs- und Leitungsaufgaben differenziert werden muss. Während in der —Werkstattfertigung die Spezialisierung auf der Ausführungsebene geringer als in der Reihenfertigung und in der Reihenfertigung wiederum geringer als in der Fliessfertigung ist, vermindert sie sich in der kontinuierlichen Prozessfertigung. Dagegen steigt die Spezialisierung in den der Ausführung vorgelagerten Bereichen (z. B. der Arbeitsvorbereitung) und in den Leitungsebenen beim Übergang von der Werkstatt- zur Reihenfertigung, von der Reihen- zur Fliessfertigung und von der Fliess- zur kontinuierlichen Prozessfertigung an. (5)     In Organisationen, die einer grossen technologischen Dynamik ausgesetzt sind (Verfahrens- und/oder Produktionstechnologien ändern sich häufig), ist der Umfang der Spezialisierung geringer als in Organisationen, bei denen diese nur schwach ausgeprägt ist, weil häufig technologische und damit auch organisatorische Umstellungen notwendig werden. Eine starke Spezialisierung erschwert Umstellungen. Daraus lassen sich folgende Tendenzen und Richtungen der Spezialisierung in Organisationen ableiten: ·  In einem organisationsspezifischen Prozess sind die ökonomischen Vorteile der Arbeitsteilung und die Notwendigkeit flexibler Reaktion (hier sind Spezialisierungshemmnisse zu erwarten) zum Ausgleich zu bringen. ·  Der Umfang der Spezialisierung hat grossen Einfluss auf die von den Arbeitskräften wahrgenommene Qualität des Arbeitsplatzes. Auch hier sind die ökonomischen Vorteile der Arbeitsteilung mit den Anforderungen der Arbeitskräfte in einem organisationsspezifischen Prozess in Einklang zu bringen. Verschiedene Projekte des Programms der —Humanisierung der Arbeit zeigen, dass Organisationsprojekte durchaus Flexibilität und anspruchsvolle Arbeitsinhalte zu harmonisieren vermögen.         Literatur: Kieser, A.IKubicek, H., Organisation, 3. Aufl., Berlin, New York 1992. Schanz, G., Organisationsgestaltung, München 1982. Staehle, H. W., Management, 6. Aufl., München 1991.

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