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Betriebswirtschaftliche Entscheidung

siehe   Entscheidung, betriebswirtschaftliche.


1. Entscheidungsprobleme und ihre Bewältigung a) Entscheidungsprobleme Ein Problem ist eine Abweichung des Istzustandes von einer Sollvorstellung resp. von einem oder von mehreren   Zielen. Ein Problem wird zu einem Entscheidungsproblem, wenn der   Aktor über min destens zwei  Varianten zur Verkleinerung oder vollständigen Eliminierung der Abweichung verfügt. b) Rationale Bewältigung Es gibt verschiedene Möglichkeiten, ein Entscheidungsproblem zu lösen: · Rein intuitive Wahl einer Lösung · Rückgriff auf in der Vergangenheit realisierte Vorgehensweisen · Übernahme von Lösungsvorschlägen von Experten · Rückgriff auf Zufallsmechanismen wie z.B. Würfeln zur Wahl einer Lösung · Rationale Entscheidung Es ist eine zentrale Forderung der Betriebswirtschaftslehre, dass zumindest bei wichtigen Problemen eine rationale Entscheidung getroffen werden sollte. c) Betriebswirtschaftliche Hilfestellungen für rationale Entscheidungen Die  Betriebswirtschaftslehre unterstützt die Praxis in vielfältiger Weise beim Treffen rationaler Ent­scheidungen. Unter dem Begriff  Entscheidungstheorie werden die vielfältigen Forschungsresultate zur Entscheidfindung zusammengefasst. Die Unterstützung der  Aktoren durch die Betriebswirt­schaftslehre geht jedoch über den eigentlichen Entscheidungsprozess hinaus:   Analysemethoden hel­fen, ein Entscheidungsproblem zu erfassen und seine Ursachen zu verstehen. Erklärungsmodelle resp. Theorien resp. Hypothesensysteme zu Teilgebieten der Betriebswirtschaftslehre (wie z.B. Käuferver­haltensmodelle) helfen dem Aktor, die Konsequenzen seiner  Varianten zu bestimmen.
2. Strukturierung des Entscheidungsprozesses a) Generelle Überlegungen Die meisten wichtigen Entscheidungsprobleme in Unternehmungen sind schlecht strukturiert. Dies führt dazu, dass es nicht möglich ist, zu ihrer Lösung ein analytisches Entscheidungsverfahren anzu­wenden und mit dessen Hilfe die optimale Lösung zu bestimmen. Der Aktor ist vielmehr gezwun­gen, ein heuristisches Entscheidungsverfahren einzusetzen und sich mit einer befriedigenden Lösung zu begnügen. Die heuristischen Entscheidungsverfahren lassen sich in spezielle und allgemeine unterteilen. Die erst­genannten Verfahren dienen zur Bewältigung einer bestimmten Art von Problemen, z.B. zur Bestim­mung des   Marketing-Mix einer Produktegruppe, während die zweitgenannten Verfahren zur Lösung irgendwelcher Entscheidungsprobleme eingesetzt werden können. Es finden sich in der Literatur verschiedene allgemeine heuristische Entscheidungsverfahren. Sie unter­scheiden sich sowohl in der Darstellungsform als auch in der Abgrenzung der Teilprobleme. Dies ist nicht weiter erstaunlich, da das subjektive Problemlösungsverständnis der Verfahrensentwickler in die Vorschläge mit einfliesst. b) Phasenschema eines allgemeinen heuristischen Entscheidungsverfahrens Die nachfolgende Abbildung 1 zeigt ein Beispiel eines allgemeinen heuristischen Entscheidungsverfah­rens. Das schlecht strukturierte Entscheidungsproblem wird in sechs Teilprobleme unterteilt. Zum Ent­scheidungsverfahren sind zwei Kommentare anzubringen: · Es kann jederzeit zu heuristischen Schlaufen kommen. Die am häufigsten auftretende Schlaufe ist in der Abbildung eingezeichnet. · Falls die Problemanalyse mehrere Teilprobleme identifiziert, sind die Schritte 3 bis 6 für jedes Teilproblem zu durchlaufen. Dabei können die Teilprobleme parallel oder nacheinander bearbeitet werden. Nachfolgend werden die sechs unterschiedenen Teilprobleme des Entscheidungsverfahrens kurz skiz­ziert.
Betriebswirtschaftliche Entscheidung
3. Teilprobleme einer rationalen Entscheidung a) Problementdeckung und ihre Verifizierung Auf systematische Weise mit Hilfe eines Problementdeckungssystems oder ad hoc wird eine Abwei­chung zwischen dem  Zielsystem und der Istsituation entdeckt. Bevor nun ein Problemlösungspro­zess in Gang gesetzt wird, lohnt es sich, das entdeckte Problem zu verifizieren. Dazu sind drei Fragen zu beantworten.
(1) Basiert die Soll-Ist-Abweichung auf verlässlichen Informationen?
(2) Ist die festgestellte Soll-Ist-Abweichung erheblich?
(3) Lohnt es sich, das entdeckte Problem zu bearbeiten? Falls die erste Frage verneint wird, muss versucht werden, die Informationen zu erhärten. Das Problem ist nur weiterzubearbeiten, wenn die Fragen
(2) und
(3) mit ja beantwortet werden können. b) Problemanalyse Der Inhalt der Analyse hängt stark von der Art des Problems ab und ist deshalb nicht in genereller Wei­se darstellbar. Hingegen kann das Vorgehen zur Problemanalyse skizziert werden. Es dürfte sich in der Regel empfehlen, der Reihe nach
(1) die Entscheidsituation zu erfassen
(2) die Ursache(n) des Problems zu ermitteln
(3) das Problem resp. die Teilprobleme zu benennen und
(4) die Weiterbearbeitung der Teilprobleme zu regeln. Im Rahmen der ersten beiden Teilschritte kann auf zahlreiche   Analysemethoden zurückgegriffen werden. c) Erarbeitung von mindestens zwei Varianten der Problemlösung Auf der Basis der Benennung des Problems resp. des Teilproblems sind Lösungsvarianten zu erarbei­ten. Wichtig ist dabei eine gute Abdeckung des   Lösungsraumes. Um dies zu erreichen, müssen zu­erst die   Entscheidungsvariablen identifiziert werden. Eine gute Abdeckung des Lösungsraumes ist nicht gleichbedeutend mit einer grossen Zahl von Varian­ten. In den meisten Entscheidungen dürfte es genügen, drei bis sieben sich aber klar unterscheidbare Varianten zu erarbeiten. Vielfach ist auch der Status Quo eine überprüfenswerte Lösungsvariante. d) Festlegung der Entscheidungskriterien Ziele sind oft nur vage formuliert und damit für die Rangiertrog der  Varianten ungeeignet. Um die Varianten beurteilen und die beste unter ihnen auswählen zu können, braucht es konkrete Messlat­ten oder   Entscheidungskriterien. Falls der   Aktor nur ein Entscheidungskriterium oder mehrere in einem arithmetischen Verhältnis zueinander stehende Entscheidungskriterien wählt, handelt es sich um eine   einwertige Entscheidung. Der Normalfall dürfte allerdings die Verwendung mehrerer Entscheidungskriterien sein. In diesem Fall wird von einer  mehrwertigen Entscheidung gesprochen. e) Ermittlung der Konsequenzen der Varianten Die   Entscheidungskriterien geben vor, welche  Konsequenzenarten relevant sind. Bevor die   Konsequenzen der Varianten ermittelt werden, hat der Aktor die Periode zu fixieren, für welche sie zu bestimmen sind. Er hat zudem festzulegen, ob die Konsequenzen sicher vorausgesagt werden können oder ob unsichere Konsequenzen vorliegen. Im zweiten Fall ist zudem abzuklären, ob den Kon­sequenzen Eintretenswahrscheinlichkeiten zugeordnet werden können oder nicht. Je nachdem ergibt sich eine  sichere Entscheidung , eine   Risikoentscheidung oder eine  Ungewissheitsentscheidung. Die im Anschluss stattfindende Ermittlung der Konsequenzen kann auf unterschiedlichen Qualitätsni­veaus stattfinden. Das Spektrum reicht dabei von der subjektiven Schätzung auf der Basis des Erfah­rungswissens bis zum Einsatz von wissenschaftlichen Prognosemethoden. Das Resultat der Konsequenzenermittlung ist die  Entscheidungsmatrix. Sie zeigt die  Varianten und ihre  Konsequenzen. 0 Bildung der Gesamtkonsequenzen der Varianten und Entscheidung Die Auswahl der besten Variante bildet den letzten Schritt im Entscheidungsprozess. Dabei sind zwei Vorgehensweisen offen: · Der   Aktor kann auf der Basis der Entscheidungsmatrix eine summarische Bewertung der Vari­anten vornehmen und direkt entscheiden. · Es wird analytisch vorgegangen: Mit Hilfe einer oder mehrerer  Entscheidungsmaximen werden die  Gesamtkonsequenzen der Varianten ermittelt. Anschliessend wird die Variante mit der bes­ten Gesamtkonsequenz gewählt.
4. Sonderprobleme der rationalen Bewältigung von Entscheidungen a) Kollektiventscheidung Wenn der  Aktor nicht aus einer Einzelperson, sondern aus einer Gruppe besteht, wird die Entschei­dung schwieriger. In diesem Fall wird von einer   Kollektiventscheidung gesprochen. b) Entscheidungssequenzen Eine  Entscheidungssequenz liegt vor, wenn eine heute getroffene Entscheidung in Zukunft weitere Entscheidungsmöglichkeiten oder -notwendigkeiten eröffnet. c) Informationsbeschaffungsentscheide Der Aktor kann stets auf der Basis der existierenden Informationen entscheiden. Er kann jedoch auch zusätzliche Informationen beschaffen und erst auf der Grundlage einer besseren Datenqualität entschei­den. Die Beschaffung zusätzlicher Informationen ist dabei mit Kosten verbunden. Mit dieser Problem­stellung setzt sich die Bayes\'sche Entscheidungstheorie auseinander. Hinweise · Zu den vertiefenden Wissensgebieten siehe  Entscheidung, rationale,   Entscheidungsmaxime,   Entscheidungsproblem, betriebswirtschaftliches,   Entscheidungstheorie,  Entscheidungs­verfahren, betriebswirtschaftliches. · Zu den angrenzenden Wissensgebieten siehe  Analysemethoden, betriebswirtschaftliche,  Be­triebswirtschaftslehre,   Kreativitätstechniken (Bionik,   Brainstorming, Eigenschaftsliste,  Fragenkatalog,   Funktional-Analyse,  Methode 6-3-5,   Mind mapping,   Morpholo­gischer Kasten,  Synektik),  Nutzwertanalyse,   Ökonometrie,  Operations Research,   Optimierung,   Optimierungsmodelle, mathematische,  Organisation,   Portfoliomanage­ment,  Risikocontrolling,   Unternehmensführung,   Unternehmensplanung.

Literatur: Bamberg, G., Coenenberg, A. G. (2004): Betriebswirtschaftliche Entscheidungslehre, 12. Auflage, München; Bronner, R. (2004): Planung und Entscheidung: Grundlagen, Methoden, Fallstudien, 3. Auflage, München etc.; Gäfgen, G. (1974): Theorie der wirtschaftlichen Entscheidung, 3. Auflage, Tübingen; Grünig, R., Kühn, R. (2006): Entscheidungsverfahren für komplexe Probleme. Ein heuristischer Ansatz, 2. Auflage, Berlin etc.; Hungenberg, H. (2002): Problemlösung und Kommunika­tion. Vorgehensweisen und Techniken, 2. Auflage, München; Klein, H. K. (1971): Heuristische Ent­scheidmodelle: neue Techniken des Programmierens und Entscheidens für das Management, Wiesba­den; Pfohl, H.-Ch., Braun G. E. (1981): Entscheidungstheorie, Landsberg am Lech; Rommelfanger, H. J., Eckemeier, S. H. (2002): Entscheidungstheorie: klassische Konzepte und Fuzzy-Erweiterungen, Berlin etc.; von Nitzsch, R. (2002): Entscheidungslehre: wie Menschen entscheiden und wie sie ent­scheiden sollten, Stuttgart.  

siehe   Entscheidungsmaxime, betriebswirtschaftliche.

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