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Management durch Koordination

Aus der ar­beitsteiligen Organisation von Managementpro­zessen und als Folge der damit verbundenen Delegation, Management durch Delegation, er­gibt sich die Notwendigkeit der Koordination, d.h. der Zusammenfassung von Teilaktivitäten ei­ner Aufgabe zu einem Ganzen, wobei das “Gan­ze” durch die Zielvorgabe der Aufgabe be­stimmt ist. Koordination ist die Abstimmung einer Menge von Teilaktivitäten im Hinblick auf die Er­reichung eines vereinbarten Ergebnisses. Man unterscheidet meist:
· Sachliche Koordination: Arbeitsteilig verrichte­ te Aufgaben werden so beeinflußt, dass die Sum­me der Teilerfolge (Teiloptima) ein Gesamtopti­mum der übergeordneten Aufgaben erreicht.
· Organisatorische Koordination: Die Zusam­menfassung von Organisationseinheiten (Stel­len, Instanzen, Funktionen) mit dem Ziel, ge­meinsame Verantwortungen und Tätigkeiten im Hinblick auf ein gemeinsames Gesamtziel zu de­finieren.
· Personelle Koordination: Die Bildung von Ar­beitsgruppen, deren Mitglieder aus verschiede­nen Aufgabengebieten stammen, die jedoch eine gemeinsame Aufgabe zu bewältigen haben. Sie läuft auf eine Teamorganisation hinaus und findet sich sehr oft bei Projekten, die außerhalb der Routine-Aufgabe stehen.
· Informationelle Koordination: Die Sammlung, Selektion, Bewertung und Aufbereitung einer Vielzahl von Einzelinformationen zu aussagefähi­gen und repräsentativen Kennzahlen.
· Zeitliche Koordination: Die Beeinflussung von Zeitspannen und Terminen vieler Einzeltätigkei­ten im Hinblick auf einen fixierten (geplanten) Endtermin der Gesamtaufgabe.
Eine originäre Koordination liegt dann vor, wenn die Koordinationsaufgabe unmittelbar von der Führungskraft ausgeführt wird. Eine abgeleitete Koordination liegt vor, wenn die Arbeitsteilung und die fortschreitende Differenzierung des Führungsprozesses es erforderlich machen, die Koordinationsaufgabe zu delegieren. Bedingt durch Plan- und Zielkorrekturen sowie durch die ständig möglichen Abweichungen und Störungen bilden sich in der Praxis Koordinationsteams, durch die das Management die Koordinationsauf­gabe an spezielle Aufgabenträger delegiert. Die Koordination wird damit zu einer ständigen Ein­richtung, an die auch Kontrollaufgaben übertra­gen werden. Aus den Koordinationsteams ent­wickeln sich dann Stabsabteilungen.

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