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Management-Pyramide

Die Legitimation der Machtverhältnisse des — Managements fin­det ihren sichtbaren Ausdruck in der organisatori­schen Gliederung des Unternehmens. Die Struk­tur- oder Aufbauorganisation eines Unterneh­mens ist hierarchisch gegliedert: Beginnend von ausführenden (operativen) Tätigkeiten bis zu den lenkenden (dispositiven) Tätigkeiten zeigt das Unternehmen einen pyramidenförmigen Aufbau in den Kompetenzverhältnissen, eben die “Mana­gement-Pyramide”.
In einer vereinfachten Form wird die Manage­ment-Pyramide in drei Managementebenen unterteilt.
Die einzelnen Managementebenen lassen  sich kennzeichnen durch:
· Eine jeweils höhere Machtbefugnis, d.h. durch Anordnungs- und Weisungsgewalt gegenüber der nächst tieferen Ebene.
· Weitergehende    Entscheidungsbefugnisse,
Befugnis, und Verantwortungen (z.B. durch Zeichnungsbefugnisse).
· Größeres Mass an — Verfügungsgewalt über betriebliche Einsatzfaktoren.
· Höhere rechtliche Befugnisse.
· Größerer Umfang der Vertretungsbefugnisse nach außen.
· Größere Anzahl der zu beeinflussenden - In­stanzen und Personen.
Mit der horizontalen Einteilung geht auch eine spezifische Art der Arbeitsteilung sowie der Infor­mations- und Dispositionscharakteristik einher. Neben der horizontalen Gliederung läßt die Ma­nagement-Pyramide auch eine vertikale Untertei­lung zu: Diese zeigt die funktionale Gliederung des Unternehmens auf. Als betriebliche Grund­funktionen können beispielsweise definiert wer­den: Produktion, Vertrieb, Beschaffung, Perso­nal, Finanzen, Organisation und Verwaltung, Technik (Arbeitsplanung und -vorbereitung), For­schung und Entwicklung.
Jede Unternehmensfunktion ist dadurch gekenn­zeichnet, dass sie sich über alle Managementebe­nen hinweg mit einer speziellen Aufgabe, einer besonderen Zielsetzung, mit besonderen Metho­den und mit einem speziellen Unternehmensob­jekt befaßt.
Die Kombination von Funktion und Hierarchie zeigt Kompetenzen und Aufgaben inner­halb der Management-Pyramide auf und weist auf die arbeitsteiligen Prozesse der Sach- und Personalaufgaben hin.
Eine Konkretisierung von Aufgaben und Kompe­tenzen in der formalen Übersicht des Unterneh­mens erfolgt durch die Stellen- und Instanzen­gliederung. Stellen sind arbeitsteilig geglie­derte Funktionseinheiten mit konkreten Arbeits­aufgaben und Mittelbefugnissen. Für die Bildung einer Stelle (Stellenplanung) sind zwei Möglich­keiten gegeben:
· Das Objektprinzip: Ausgehend von den sachli­chen (objektiven) Merkmalen einer Arbeit (z.B. Fertigungsaufträge) wird die Stelle definiert.
· Das Verrichtungsprinzip: Gleiche Verrichtun­gen bestimmen die Bildung einer Stelle.
Die Notwendigkeit der Rang- und Hierarchiebil­dung einer Stelle resultiert daraus, dass die Arbeit in Leitungs(Lenkungs)- und Durchführungsauf­gaben geteilt wird. Werden die Leitungsaufgaben verschiedener Stellen zu einer ranghöheren Stelle zusammengefaßt, dann entsteht eine In­stanz oder Abteilung. Instanzen sind demnach Leitungsfunktionen, die gegenüber verrichtungs­orientierten Stellen weisungsbefugt sind. Werden mehrere Abteilungen einer nächst ranghöheren Instanz zugeordnet, entstehen hierarchische Strukturen. Die Gesamtheit der Instanzen ist im - Organisationsplan des Unternehmens enthal­ten. Der Organisationsplan ist also das Instan­zenverzeichnis des Unternehmens. Er ist formal als Baumstruktur gegliedert:
Von besonderer Bedeutung sind bei der Instan­zenplanung zwei Kriterien:
· Die Leitungs- oder Kontrollspanne: Mit ihr wird definiert, wieviel Stellen jeweils an eine nächst höhere Instanz berichten.
· Die Anzahl der Kontakte: Man unterschei­det vertikale und horizontale Kontakte: Vertikale Kontakte entstehen durch die Kommunikation von oben nach unten. Sie stellen die Befehls-und Berichtswege dar. Horizontale Kontakte ent­stehen durch die Kommunikation mit gleichrangi­gen Instanzen (Koordinationsaufgaben). Die Summe der Kontakte bestimmt die Kommunikati­ons- und Informationsintensität des Stelleninha­bers.

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