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Weg-Ziel-Theorie der Führung

(Path-Goal Theory of Leadership): Die Weg-Ziel-Theorie von R. House und M. G. Evans rekonstruiert Führungsprozess und sein Wirkungsgeschehen vor dem Hintergrund des Entscheidungspro­zesses der Geführten. Den methodischen Hinter­grund hierfür bildet die Führungsprozeß-Theorie und die Erwartungs-Valenz-Theorie. Die theo­retische Leitfrage lautet dementsprechend, unter welchen Umständen der Mitarbeiter die organisa­tionszielbezogenen Führungsanstrengungen des Vorgesetzten als instrumentell für die Erreichung seiner Ziele (= Motivation) einschätzt.
Führungsverhalten muss also, um im Sinne der Organisationsziele effektiv zu sein, vom Mitarbei­ter als für sich “nützlich” angesehen werden. Un­ter welchen Umständen ein bestimmtes Füh­rungsverhalten als nützlich (= motivierend) ange­sehen wird, hängt wesentlich von den Zielen und Vorstellungen des Mitarbeiters und von den son­stigen Situationsgegebenheiten der Aufgaben­umwelt (Aufgabentyp, Gruppe, Organisations­struktur) ab.
Das Individuum wird - der zugrundeliegenden Nutzenmaximierungsannahme entsprechend - diejenige Handlungsalternative ergreifen, die ihm die beste Zielerreichung (den höchsten Erwar­tungs-Valenz-Wert) verspricht. In der Weg­Ziel-Theorie ist der Führungsstil einer von mehreren Faktoren, die Erwartungswahrschein­lichkeiten und die Instrumentalitätskognitionen der Mitarbeiter beeinflussen können.
Der Führer kann die Zufriedenheit, die Motivation und die Leistung der Gruppenmitglieder auf prin­zipiell zwei Wegen beeinflussen. Er kann zum einen das Belohnungssystem so ausrichten, dass die Leistungen mit den Möglichkeiten der Bedürf­nisbefriedigung verknüpft werden (“Instrumenta­lität”). Zum anderen kann er dazu beitragen, die Pfade zu den Leistungszielen zu klären und fru­strierende Hindernisse auf dem Weg zr diesen beseitigen (“Erwartung”).
Die Erfüllung dieser Aufgaben stellt je nach Si­tuation unterschiedliche Anforderungen an den Vorgesetzten, und sie hängt natürlich auch von dem Spielraum ab, den die Organisation dem Vorgesetzten zugesteht.
Grundsätzlich geht die Weg-Ziel-Theorie davon aus, dass ein Vorgesetzter verschiedene Führungsstile nebeneinander praktizieren kann und dass er den jeweils situationsadäquaten Führungsstil einsetzt, d.h. den Stil, der den Er­wartungs-Valenz-Wert des Mitarbeiters für hohe Leistungsziele am positivsten beeinflussen kann. House entwickelte eine Motivationsgleichung, in die wesentliche Variablen der Erwartungs­theorie eingingen:




Weg-Ziel-Theorie der Führung

wobei:
M = Arbeitsmotivation
IVb = intrinsische Valenz des zielorientierten Ver­haltens (Tätigkeit)
IVa = intrinsische Valenz der Zielerreichung (Er­gebnisse)
EVA = extrinsische Valenz der Zielerreichung (Er­gebnisse)
P1 = Weg-Instrumentalität des zielorientierten Verhaltens (Tätigkeit)
P2 = Weg-Instrumentalität des Ergebnisses für extrinsische Valenz.
Wenn z.B. die intrinsische Valenz der Tätig­keit (IVb) und die wahrgenommene Instru­mentalität der Tätigkeit (P1) zur eigenen Bedürf­nisbefriedigung gegen Null streben, strebt nach dieser Gleichung auch die Arbeitsmotivation der Geführten gegen Null.
Die jüngste Fassung des Weg-Ziel-Ansatzes un­terscheidet zusätzlich zum Verhalten der Geführ­ten verstärkt - Führungsverhalten und interve­nierende situative Faktoren.
Führungsverhalten kann danach in vier Aus­prägungen auftreten:
· directive (instrumental) leadership: Planung, Organisation, Koordination und Kontrolle der Mit­arbeitertätigkeiten. Hypothese: Stark strukturie­rende Eingriffe werden bei mehrdeutigen Aufga­ben positiv, bei klar definierten Aufgaben negativ aufgenommen.
· supportive leadership: Rücksichtnahme auf Bedürfnisse der Mitarbeiter, Schaffen einer ange­nehmen Arbeitsatmosphäre. Hypothese: Un­terstützendes Führungsverhalten wirkt sich posi­tiv auf die Arbeitszufriedenheit aus bei Mitarbei­tern mit Wachstumsbedürfnissen und bei streß­erzeugenden, frustrierenden Aufgaben.
· achievement-oriented leadership: Setzen an­spruchsvoller Ziele, hohe Leistungsorientierung, Vertrauen. Hypothese: Bei mehrdeutigen Aufga­ben führt leistungsorientierte Führung zu hohen Instrumentalitäts-Erwartungen, bei Routineauf­gaben zu geringen.
· participative leadership: Gemeinsame Bera­tung und Entscheidungsfindung. Hypothese: Partizipative Führung ist erfolgreich, wenn sie als instrumentell zur Reduzierung von Ambiguität wahrgenommen wird.
Bei Verhalten bzw. Einstellungen der Geführten wird zwischen - Arbeitszufriedenheit, Führer­aktzeptanz, - Motivation und bei den - Kontin­genz-Faktoren zwischen Charakteristika der Un­tergebenen und Umwelt-Faktoren unterschieden.

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