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Budgetierung im Industriebetrieb

Während die Budgetierung im Industrie betrieb früher ausschüeßlich für finanzwirtschaftliche Vorgänge Verwendung fand und in einer Vorga be von Einnahmenunter und Ausgabenobergrenzen auf der Basis einer Finanzplanung bestand, wird Budgetierung im Industrie betrieb heu te als ein alle betrieblichen Teilbereiche umfassendes Konzept der Orga nisationslenkung verstanden. Budgetierung im Industrie betrieb ist damit gleichzusetzen mit der Aufstellung aller Teilpläne eines Unterneh mens als Ergebnis einer gesamtbe trieblichen Planung aufgrund der im Rahmen des vorangegangenen Pla nungsprozesses prognostizierten Da ten, der gegenseitigen Abstimmung dieser Teilpläne, sowie der Ableitung operativer Teilziele als Planvorgabe für kleinstmögliche Betriebseinhei ten. Damit ist es möglich, bestimm ten betrieblichen Teilbereichen nicht nur abgeleitete Kostenbudgets auf der Basis eines Finanzplans vorzugeben, sondern ihnen konkrete, den Finanz daten zugrund eliegende Mengenziele zu setzen, die dann von den einzelnen Kostenstellen auch tatsächlich beein flußbar sind. Diese Vorgabe wert end mengenmäßiger Plandaten als Ableitung operationaler Teilziele bis herab zur untersten Hierarchieebene eines Unternehmens ist der Vorgabe rein finanzwirtschaftlicher Daten weit überlegen. Die Budgetierung im Industrie betrieb beginnt mit der Erstellung iso lierter kurz, mittel oder langfristig orientierter Teilpläne für sämtliche betrieblichen Funktionsbereiche; da e»ne simultane Abstimmung dieser Teilpläne wegen der vielfältigen Interdependenzen praktisch kaum in Fra ge kommt, werden die Einzelpläne regelmäßig sukzessiv der Art abgestimmt, daß der zuerst festgelegte Teilplan und die aus ihm abgeleiteten Budgets ein Datum für alle zeitlich und sachlich nachgeordneten Budget bereiche darstellen. Der Ausgangs punkt bei dieser sukzessiven gesamt betrieblichen Abstimmung wird nach dem Engpaßprinzip ermittelt. Da nach beginnt die Budgetierung im Industrie betrieb bei jenem be trieblichen Funktionsbereich, der das Unternehmen hinsichtlich der unter nehmenspolitischen Gesamtzielset zung am stärksten einengt. Sind alle betrieblichen Teilpläne erstellt und abgestimmt, so werden aus dem nun für jeden Funktionsbereich vorlie genden Gesamtbudget jeweils spezifi sche Teilbudgets abgeleitet. Für den Absatzbereich, der aufgrund einer die Marktnachfrage überschrei tenden Produktionskapazität häufig Engpaßsektor und damit Ausgangs punkt der betrieblichen Planung ist, werden auf der Basis einer Umsatz prognose (industrielle Statistik) und der damit verbundenen Festle gung des Absatzprogramms konkrete mengen und wertbezogene Umsatz vorgaben für die einzelnen Verkaufs organe abgeleitet. Die Aufteilung kann unter regionalen bzw. perso nenbezogenen Gesichtspunkten statt finden und wird durch ein auf die verschiedenen Teilmärkte verteiltes Vertriebskostenbudget ergänzt. Im Produktionsbereich ist die Pro duktionsprogrammplanung, basie rend auf den festgelegten Absatzmen gen, Mittelpunkt der Budgetierung. Aus dem Produktionsplan, der die anteiligen Produktionsmengen für je de Fertigungsstelle wiedergibt, wird mittels Plan, Ist oder Normalko stenrechnung (Kostenrechnungs systeme) auf der Basis eines Betriebsabrechnungsbogens die in Ferti gungszeiteinheiten umgerechnete Sollproduktion mit den zugehörigen Voll bzw. Grenzkostensätzen je Fer tigungseinheit an jeder Kostenstelle bewertet. Als Ergebnis entsteht für jede Kostenstelle ein vorgegebenes Fertigungskostenbudget, ergänzt durch die Mengenvorgaben des Produktionsplans. Wert und mengen mäßige Vorgaben ermöglichen ge meinsam eine detaillierte Wirtschaft lichkeitskontrolle jeder Kostenstelle. Der Beschaffungsbereich erhält, ba sierend auf der Beschaffungsmengen planung, fristgerecht bereitzustellen de Materialvorgaben, die, bewertet mit prognostizierten Beschaffungs preisen und gegliedert nach mögli chen Einkaufsbereichen, das Mate rialKostenbudget ausmachen. Die Budgetierung im Investitionsbe reich ergibt sich durch eine Aufglie derung des mit Plan und Istpreisen bewerteten Investitionsplans in ein zelne Verantwortungsbereiche. Das Budget des Finanzbereichs stellt schließlich auf der Grundlage eines Finanzplans das finanzwirtschaftliche Spiegelbild der übrigen Funktionsbe reiche dar; allerdings werden nur aus gabewirksame Kosten und einnahme wirksame Leistungen berücksichtigt. Auf der Basis dieser Zahlen und unter Einbeziehung möglicher Kreditauf nahmen oder Finanzanlagen obliegt dem Finanzbercich dann die jederzei tige Sicherung der Liquidität des Un ternehmens.

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