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situative Führungstheorie

Das Grundprinzip der situativen Führungslehre ist eine Entbürokra­tisierung, d.h. der Team-Gedanke (Manager und Mitarbeiter agieren als geschlossene Gruppe) und die starke Bezugnahme auf personale, krea­tive Situationsleistungen (“effectiveness”). Bekannt geworden ist die situative Führungsleh­re von William J. Reddin, der ein dreidimensiona­les Führungsverhalten mit den Dimensionen Be­ziehungsorientierung, Aufgabenorientierung und Effektivität postulierte. In seinem Buch The 3-D-Management Style Theory” (1968) geht Reddin vom “Ohio State Leadership Quadranten”
aus, dem er eine dritte Dimension hinzufügt: die Effektivität des Managers. Darunter versteht er “das Ausmass, in dem eine Führungskraft die Lei­stungsvorgaben erreicht, die sie aufgrund ihrer Position erbringen muss.” Die Quadranten bein­halten vier Grundstil-Formen:
· den Verfahrensstil (entspricht dem
1. 1-Stil beim Verhaltensgitter),
· den Beziehungsstil (1.9-Stil),
· den Aufgabenstil (9.1-Stil) und
· den Integrationsstil (9.9-Stil).
Im Gegensatz zur - Ohio-Schule und zum Ver­haltensgitter, die den Integrationsstil bevorzugen, postuliert Reddin, “dass jeder einzelne dieser vier Grundstile in bestimmten Situationen effektiv, in anderen wiederum ineffektiv sein kann. Kein Stil ist an sich mehr oder weniger effektiv. Die Effekti­vität hängt von der Situation ab, in der der Grund­stil eingesetzt wird.”
Deshalb formuliert Reddin für jeden Grundstil als gegensätzliche Ausprägungen je einen Füh­rungsstil mit niedriger und einen mit höherer Ef­fektivität.
In der Abbildung wird der dreidimensionale Cha­rakter dieser Betrachtungsweise veranschau­licht.
Auch für Reddin ist Effektivität die einzige, zen­trale Aufgabe einer Führungskraft. Jeder Füh­rungsstil kann effektiv oder weniger effektiv sein, je nach den spezifischen Anforderungen.

situative Führungstheorie

Reddin veranschaulichte die Führungssituation an einem Würfel mit den drei Dimensionen “Beziehungsori­entierung”, “Aufgabenorientierung” und “Effekti­vität” und nannte seine Theorie aus diesem Grund “3-D-Konzept”. Im einzelnen unterschied er den “Verfahrensstil” (mit unterdurchschnittli­cher Beziehungs- und Aufgabenorientierung), den “Beziehungsstil” (überdurchschnittliche Be­ziehungsorientierung, unterdurchschnittliche Auf­gabenorientierung), den “Aufgabenstil” (starker, direkter Eingriff durch den Vorgesetzten) und “In­tegrationsstil” (partizipatives Management in Pro­jektteams).
Zur Veranschaulichung seiner Ideen wählte Reddin bildhafte Ausdrücke: Ein Manager mit stark beziehungsorientiertem Stil beispielsweise gleicht in einer Situation, in der dieser Stil nicht zur Effektivität führt, einem “Gefälligkeitsapostel”; in effektiver Situation ist der Manager jedoch ein “Förderer”. Der aufgabenorientierte Stil führt in weniger effektiver Situation zum “Autokraten”, in der effektiven Situation zum “Macher”.
Der gravierende Unterschied zur Philosophie des “managerial grid” liegt darin, dass Reddin nicht einen bestimmten Stil (9.9) propagiert, sondern sich die Schulung darauf ausrichtet, wie man ei­ne Situation analysiert und richtig einschätzt.
Kritisch wird zur dreidimensionalen Theorie an­geführt, dass die Unabhängigkeit von Mitarbeiter­orientierung und Aufgabenorientierung nicht be­legt wird. Wie die Führungsstil-Bezeichnungen “Kneifer\', “Kompromißler” usw. erkennen lassen, ist das Modell normativ.
Dem Reddin-Modell stellten Kenneth Blanchard und Paul Hersey in dem Buch “Management of Organizational Behavior” (1969), ihre komplexe Theorie des “situational leadership” gegenüber. Es handelt sich dabei um eine Verhaltenslehre, nach der jeder Manager, dem “Reifegrad” seiner Mitarbeiter entsprechend, den adäquaten Füh­rungsstil wählen kann — von der autoritären Unterweisung bis zur Delegation von Entscheidung und       Verantwortung. Ein handliches Instrumentarium mit Tests und Fragebögen soll ihm den rechten Weg weisen.
Den situativen Aspekt betont auch Horst Dreyer in seinem zukunftsorientierten Modell, das je­doch den drei Dimensionen Person, Aufgabe, Si­tuation noch eine vierte Dimension, den Zu­kunftsbezug, hinzufügt. Zukunftsorientierte Un­ternehmensführung bedeutet für ihn Gestaltung der Zukunft. Das bedeutet: Die Optimierung oder gar Maximierung einer jetzigen Situation muss nicht zwangsläufig auch ein Optimum für die Zu­kunft bedeuten, oder: zugunsten zukünftiger Op­tima muss u.U. ein gegenwärtiges Minimum (im Sinne eines Suboptimums) entschieden werden. Bedeutsam für das Führungsverhalten ist das Selbstverständnis der Manager, d.h. die Rolle, die sie als “Führer” in einer soziotechni­schen Organisation einzunehmen gewillt sind. Hierfür dienen verschiedene Erklärungsansätze des Führungsverhaltens:
Bei der situativen Erklärung des Führungsver­haltens wird die Führungsposition je nach Aufga­ben- und Problemstellung besetzt. Das bedeutet, dass lediglich die Art der Aufgabenstellung darüber entscheidet, welche “Sorte” von Mana­gern in Frage kommt. Besondere Anwendung dieses Prinzips findet sich bei Unternehmungen, die in einer Krisensituation sind und die sich nach durchsetzungsfähigen Problemlösern (“Manage­ment by breakthrough”) umsehen. Dies hat zur Folge, dass Management-Positionen häufig wechseln.
Aus der Erkenntnis heraus, dass es keinen Füh­rungsstil gibt, der in allen Situationen erfolgreich wäre, entwickelte auch Victor H. Vroom in sei­nem Buch “Leadership und Decision Making” (1973) ein Modell, das dem Manager vorschreibt, wann er sich wie zu verhalten hat. Er lieferte einen Entscheidungsbaum mit.
Zu den Modellen, die situative Aspekte des Füh­rungsverhaltens betonen, gehört auch Fred E. Fiedlers Kontingenzmodell.

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