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Business Process Reengineering (BPR)

Kurze Erläuterung
Das Business Process Reengineering (BPR) beinhaltet die Gestaltung der Ablauf- und Aufbauorganisation der Unternehmen im Hinblick auf seine Orientierung an Geschäftsprozessen zu analysieren, zu kritisieren und aufgedeckten Defiziten mit organisatorischer Umgestaltung zu begegnen.


Ausführliche Darstellung des Business Process Reengineering

Auch Ablaufoptimierung. Anforderungsorientierte Anpassung interner und externer Geschäftsprozesse. Ziel ist die tiefgreifende Optimierung in der Ablauforganisation zur Verbesserung bspw. von Produktivität, Durchlaufzeit und Qualität. I.d.R. wird hierbei eine bestehende Struktur durch ein neugeordnetes System vollständig ersetzt.


Aufgabe

Bislang begnügten sich Unternehmen damit, bestehende Strukturen lediglich anzupassen statt sie zu erneuern. Dies zwang allerdings zu Kompromissen, so dass der notwendige Optimierungseffekt verfehlt wurde.
Andererseits sah man im radikalen Umbau ein zu großes Risiko. Es bestand auch die Sorge, dass sowohl die Führungskräfte wie auch die Mitarbeiter davon überfordert werden und die Maßnahmen boykottieren.


Kontext

Business Process Reengineering heißt, die Geschäftsprozesse eines Unternehmens grundsätzlich zu überdenken und radikal neu zu entwerfen, um deutliche Verbesserungen zu erreichen hinsichtlich kritischer Kenngrößen wie Kosten, Qualität, Service und Geschwindigkeit.


Problemlösung

Die Methode des Business Process Reengineering besteht darin, die Prozesse eines Unternehmens ohne Rücksicht auf althergebrachte Funktionsgrenzen neu zusammenzufügen. Indem diese Einheiten in ihre einzelnen Prozesse zerlegt und neu zusammengesetzt werden, zeigt sich, wo ein Unternehmen optimiert, also verschlankt bzw. bedarfsgerecht ausgerichtet werden kann.

Unterstützt wird ein solches Vorgehen durch die moderne Informationstechnologie, die eine effiziente Vernetzung der Prozesse ermöglicht: Sowohl zwischen den Funktionsbereichen im Unternehmen als auch an den Schnittstellen zu Lieferanten, Dienstleisten und Kunden.
Ein Beispiel für die erfolgreiche Umsetzung von Business Process Reengineering ist der Filmhersteller Kodak. Ihm gelang es, die Reaktionszeiten auf Kundenbestellungen zu halbieren.

Diese Managementmethode bezieht sich nicht nur auf Prozesse, sondern dient auch dazu, alle Teile einer Organisation hoch effizient zu gestalten. Allerdings rüttelt sie nicht nur an den gewachsenen Strukturen, sondern auch am Selbstverständnis der Manager: Von ihnen wird verlangt, dass sie ihre eigenen Funktionen in Frage stellen. Deshalb zeigt sich in der Praxis, dass gerne versucht wird, eigene Besitzstände von Business Process Reengineering auszunehmen.


Lösungsweg

Bei der Prozessoptimierung beschäftigt man sich zunächst mit der Frage, was zu einem bestimmten Prozess gehört, und was nicht. Mögliche Prozessgrenzen wären:
  • Forschung und Entwicklung: der Weg von der Bedarfsermittlung bis zum Prototyp,

  • Produktion: der Weg von der Beschaffung der Rohstoffe bis zum Versand des fertigen Produkts,

  • Verkaufsvorgang: der Weg von der Bedarfsweckung bis zur Kundenentscheidung,

  • Auftragsabwicklung: der Weg von der Auftragsannahme bis zur Inbetriebnahme des Produkts beim Kunden,

  • Kundendienst: der Weg von der Kundenanfrage bis zur Problemlösung,

  • Buchhaltung: der Weg vom Auftrag bis zur Bezahlung.
    Dann wird der jeweilige Prozess in Phasen gegliedert, damit der Ablauf exakt beschrieben werden kann. Hierbei werden die Prozessschritte in immer kleinere Phasen zerlegt und zwar danach,

  • ob mehrere Organisationen darin eingebunden sind (interorganisatorische Prozesse). Typisch ist hier die Kette vom Zulieferer über den Hersteller und den Händler zum Endkunden.

  • ob sie innerhalb einer Organisation mehrere Abteilungen tangieren (interfunktionale Prozesse). Hier ist die Auftragsabwicklung beginnend beim Verkauf und dem Verkaufsinnendienst über das Lager, die Rechnungsstellung bis zum Versand typisch.

  • ob sie innerhalb einer Abteilung von mehreren Personen durchgeführt werden (interpersonale Prozesse). Beispiel: Das Zusammenspiel von Innendienst und Verkäufer bei der Kundenakquisition.

  • oder ob der Prozess in der Hand von nur einer Person liegt (Stellenbezogene Prozesse). Beispiel: Das Kundengespräch des Verkäufers.



Beim Redesign der Prozesse geht es ebenfalls von oben nach unten: Von den interorganisatorischen, den interfunktionalen und interpersonellen bis zu den stellenbezogenen Prozessen. Unterschieden wird aber auch,
  • ob Prozesse standardisiert sind und sich ständig wiederholen. Permanente Prozesse werden auch als Routineprozesse bezeichnet.

  • oder ob sie jeweils an spezifischen Projekten ausgerichtet werden müssen, also einen hohen Variationsgrad aufweisen (temporäre Prozesse). Dementsprechend besteht die Möglichkeit, sie zu automatisieren.


Doch auch temporäre Prozesse lassen sich standardisieren. Dies erfolgt durch ihre Zerlegung in Routinen und die Überlegung, wie diese Routinen automatisiert werden können.

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