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Potentialanalyse

soll die Gesamtheit der betrieblichen Faktoren erfassen, die für die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens kennzeichnend sind. Als Objektbereiche der Potentialanalyse sind zu unterscheiden

- Produktbereich (z.B. Qualität Lebenszyklus),

- Produktionsbereich (z.B. Stand der Technologie, Flexibilität),

- Forschungs- und Entwicklungsbereich (F + E-Aktivitäten und -Erfolge),

- Absatzbereich (z.B. Vertriebsorganisation, Service),

- Personalbereich (z.B. Qualifikation, Motivation, Altersstruktur),

- Finanzbereich (z.B. Reserven, Kapitalmarktfähigkeit, Eigenkapitalquote).

Die vorhandenen Potentiale können als absolute Werte erfaßt werden. Sinnvoller aber ist der Vergleich der Potentiale mit Konkurrenzunternehmen, um relative Stärken und Schwächen aufzuzeigen. Die Darstellung erfolgt meist in Form eines Potentialprofils analog zur -, SOFT-Analyse (dortiges Schema).

Als Potentialanalyse wird ein Verfahren der strategischen Situationsanalyse bezeichnet, bei dem das Potential eines Unternehmens im Hinblick auf seine Ressourcen (z.B. Kompetenz, Produktionsmög­lichkeiten, Kapitalkraft) überprüft wird. Dabei werden Verfügbarkeit, Ausmass und Relevanz der Res­sourcen für strategische Entscheidungen betrachtet.

Methode zur Unterstützung der strategi­schen Marketingplanung. Dabei werden ge­genwärtige und künftige Unternehmenspo­tentiale (z.B. Ressourcen) bezüglich ihrer Eignung zur Bewältigung strategischer Her­ausforderungen, wie der Realisation einer ge­planten Strategie oder von geänderten Um­weltanforderungen, analysiertund bewertet. Dabei kann auch ein Vergleich mit der Kon­kurrenz i.S. einer Stärken-Schwächen- Analyse erfolgen.

Zwei Formen der Potential­analyse werden gemeinhein unterschieden:

1. Die Potentialanalyse des Unternehmens: Als üblicher Maßstab für das Unternehmenswachs­tum gilt der reale Umsatzzuwachs. Die entschei­dende Ziel der Potentialanalyse ist es zu klären, mit wievielen Mitarbeitern insgesamt ist der ge­plante höhere Umsatz in der Zukunft zu bewälti­gen ist. Damit müssen in der Analyse zusätzliche Parameter berücksichtigt werden, z.B. Perso­nalstruktur des Unternehmens (Altersaufbau, Fluktuation), geplante organisatorische Verände­rungen (z.B. Neustrukturierung der Unterneh­mensbereiche, Übergang zur Diversifikation, - Profit-Center-Organisation etc.), Einfluss der Rationalisierung auf den Mitarbeiterbestand (Produktivitäts- und Substitutionseffekte), zu­künftige Marktsituation des Unternehmens (z.B. Übergang von einem Käufermarkt zu einem Ver­käufermarkt).

2. Durch die Potentialanalyse des Manage­ments soll geklärt werden, ob sich der aus der Potentialanalyse des Unternehmens abgeleitete Bedarf an Führungskräften qualitativ, quantitativ und zeitlich decken läßt. Bei der quantitativen Bedarfsplanung sind der Altersaufbau und Fluktuation der vorhandenen Führungskräfte und die potentiellen Nachwuchskräfte (z.B. die Stellvertreter) zu berücksichtigen.
Die qualitative Analyse bezieht sich auf die - Flexibilität und Mobilitätsbereitschaft der vor­handenen Führungskräfte, die Lernbereitschaft und Lernfähigkeiten als Vorbereitung für neue, zukünftige Aufgaben sowie auf die Analyse hem­mender Faktoren für die Annahme neuer Aufga­ben (z.B. konservativer Führungsstil, Dominanz eines Sicherheits- und Beharrungsstrebens der Manager).
Die Potentialanalysen führen zu einer Aktionspla­nung für die Realisierung der Management-Entwicklung (Management Development). Ist mit den potentiellen Nachwuchskräften der Bedarf nicht zu decken, wird mit Unternehmensberatern, die sich auf die Stellenvermittlung von Führungs­kräften spezialisiert haben, eine mittelfristige Pla­nung entwickelt, um den Bedarf von außen zu decken.

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