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Design-Management(Design-Strategie)

beinhaltet die organisatorische Integration von Design, Marketing, Konstruktion und Produktion zur gesamtbetrieblichen Koordination operativer Tätigkeiten mit dem Ziel, Produkte nach zielgruppenorien- tierten Anforderungen im Rahmen der stra­tegischen Planung zu konzipieren. Dabei wird unterstellt, dass dem Design zur Zieler­reichung ein entscheidender Einfluß als Marktfaktor zukommt. Durch die gestiegene Bedeutung des Pro­duktdesign als strategischer Erfolgsfaktor (Marketingstrategien, Präferenzpoli­tik, erlebnisbezogenes Design) wird die Wettbewerbsfähigkeit vieler Unternehmen entscheidend von ihrer Designkompetenz mitbestimmt. Produktdesign stellt deshalb nicht nur eine Aufgabe für Entwerfer, son­dern auch eine Aufgabe im Rahmen der Un­ternehmenspolitik dar. Aus diesem Grund ist es nur folgerichtig, die Arbeit von Designern und Managern auf gleicher Ebene eng mit­einander zu verbinden. Die relative Komplexität der Aufgabe und die steigende Notwendigkeit einer Speziali­sierung des Produktdesign auf zunehmend individueller werdenden Märkten machen eine enge interdisziplinäre Zusammenarbeit von Spezialisten erforderlich. Zudem erfor­dern die immer kleiner werdenden Markt­segmente eine wirtschaftliche Produktion auch kleiner Losgrößen. Flexible Ferti­gungssysteme und eine Integration vorgefer­tigter Bauteile und Halbzeuge in den Pro­duktentwurf (wie z.B. bei Memphis) schaffen wesentliche Voraussetzungen, selbst experimentelles Design innerhalb in­dustrieller Produktionsstrukturen herzu­stellen und anzubieten. Design, zielgruppen- orientiertes Marketing, Konstruktion und Produktion verbinden sich daher auf das Engste. Um der gestiegenen Bedeutung des Design und der engen Vernetzung mit absatz- und produktionswirtschaftlichen Fragen gerecht zu werden, entstanden Überlegungen, ein Design-Management zu entwickelnund des­sen Chancen und Möglichkeiten anhand praktischer Beispiele zu erforschen. Die er­sten Ansätze gehen hierzu auf das 1987 be­gonnene „ TriadDesign Project“ des Design- Management Institute und der Harvard Business School zurück. Aus funktioneller Sicht dient das Design- Management im Rahmen der gesamtbetrieb­lichen Orientierung einer zielorientierten Abstimmung der Teilaktivitäten aus Design, Marketing, Konstruktion und Produktion. Es koordiniert die verschiedenen Beiträge sachlich, personell und zeitlich. Im Rahmen der sachlichen Koordination fal­len dem Design-Management v. a. Aufgaben der inhaltlichen Steuerung nachgelagerter Entscheidungsträger durch konzeptionelle Vorgaben zu, die sich aus der Analyse funk­tionaler, ästhetischer und sozial-kultureller Anforderungen von Zielgruppen ergeben. Es werden zielgruppenbezogene Leitlinien entwickelt und festgelegt, durch die die nach­gelagerten ausführenden Tätigkeiten von Spezialisten aus den Bereichen Design, Mar­keting, Konstruktion und Produktion koor­diniert werden. Die Verteilung derTeilaufgaben auf Speziali­sten erfordert gleichfalls einepersonale Koor­dination. Die besondere Problematik liegt hier in den Schnittstellenproblemen bei der Aufgabenerfüllung, die sich im wesentlichen auf die unterschiedlichen fachspezifischen Interpretationen der Aufgabenstellung und den damit verbundenen unterschiedlichen Problemsichten von Designern, Marketing­managern, Konstrukteuren und Fachleuten aus der Produktion zurückführen lassen. Sie ergeben, wegen ihrer differierenden perspek­tivischen Problemwahrnehmung, Unter­schiede in der Beurteilung möglicher Lö­sungswege. Hinsichtlich der personalen Koordination trägt das Design-Management daher auch die Verantwortung für die Über­windung der Schnittstellenproblematik. In Bezug auf die zeitliche Koordination las­sen sich eine eher taktische/operative und ei­ne eher strategische Ebene unterscheiden. Auf der taktisch/operativen Ebene steuert das Design-Management die zu unterschied­lichen Zeiten anfallenden Teilaufgaben in­nerhalb des Produktentwicklungsprozesses. Aus strategischer Sicht koordiniert es pro­duktpolitische Entscheidungen über mehre­re Perioden hinweg und sorgt so für eine Kontinuität in der Produktprogrammentwicklung. Denn den Selektionsentscheidungen des Design-Management im Rahmen des Produktentwicklungsprozesses liegen neben situativen stets auch situationsunabhängige, in der Unternehmensphilosophie verankerte Werthaltungen und ganz bestimmte ästheti­sche und sozial-kulturelle Normen zugrun­de. Durch die in ihnen zum Ausdruck kom­mende Haltung werden auch noch so heterogene Produkte zu einem unterneh­mensspezifischen Firmenstil verbunden und Kontinuität trotz produktpolitischer Verän- derungen erreicht (z. B. Olivetti, Rosenthal). Auf der strategischen Ebene hat das Design- Management daher auch an der Corporate Identity eines Unternehmens anteil und prägt das Firmenimage. Wegen seiner strategischen Bedeutung kann ein aktives Design-Management auch als wertbezogenes Führungskonzept interpre­tiert werden. Da es alle hierarchischen Ebe­nen und alle funktionalen Autoritätslinien berührt, durchdringen von ihm geprägte Werthaltungen und Normen das Unterneh­men und wirken als gemeinsames Bezugssy­stem für die Wahrnehmung und Beurteilung von Entscheidungstatbeständen koordinie­rend auf alle Beteiligten. Durch die organisa­torische Vernetzung verschiedener betriebli­cher Funktionen kann Design-Management daher zum Brennpunkt für die Entwicklung bestimmter Wertvorstellungen eines Unter­nehmens und damit auch für die Unterneh­menskulturwerden.       

Literatur:  Rat für Formgebung (Hrsg.), Design- Management, Düsseldorf, Wien, New York 1990. Ughanwa, D. O. ; Baker, M.],, The Role of Design in International Competitiveness, London, New York 1989.

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