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Exportbereitschaft

verhaltenstheoretischer Begriff aus dem Internationalen Marketing, der sich auf die Grundsatzentscheidung von Unternehmen, am Exportgeschäft (Export; Außen­handelsgeschäft) teilzunehmen, und insb. der dem Manager dabei zukommenden Rolle bezieht. In Kontrast zum Rationalitätsmodell, dem­zufolge Unternehmen durch die verstandes­mäßige Nutzung ökonomischer Chancen ih­re Ziele (Zielsystem) optimal zu erreichen suchen, unterstellt das Verhaltensmodell die Dominanz subjektiver Entscheidungsmu­ster, die nicht zwangsläufig der Gewinnma­ximierung dienen. Vor dem Hintergrund z.B. einer persönlichkeitsbedingten Risiko­aversion (Auslandsrisiken) und des beschränkten Zugangs zu Informationen (Auslandsmarktforschung) üben objektiv vorhandene Ertragschancen nicht, wie von dem rationalen Konzept vorhergesagt, einen unwiderstehlichen Anreiz zur Internationa­lisierung der Unternehmenstätigkeit aus. Hierzu bedarf es zusätzlicher unterneh­mensinterner und -externer Faktoren, z. B. des vom Manager-Ziel-Ansatz beschriebe­nen Motivs, sicn durch ein Auslandsengage­ment persönlich Prestige und Spielraum zur Selbstentfaltung zu sichern. Anders als die nationalökonomisch gepräg­ten Vorteilstheorien, die Internationalisie- rung als Konsequenz der Verfolgung einer Strategie der optimalen Ressourcenallokation begreifen, erkannte die sog. Uppsala- Schule die zentrale Funktion psychischer Faktoren. Mit dem Modell der Exportnei­gung (Export Propensity) haben Olson und Wiedersheim-Paul das bislang fundierteste Konzept entworfen. Ihren Überlegungen zufolge können die von der internen (z.B. Produktqualität [ Qualität], Expansions­ziel) bzw. der externen Umwelt (z.B. Wett­bewerbsdruck, Marktsättigung) ausstrah­lenden Anreize nur in dem Maße wirken, wie die Entscheidungsträger sie wahrnehmen und als Stimuli zur Aufnahme einer Export­tätigkeit begreifen. Art und Richtung der Fil­terfunktion des Managements hängen von dem kognitiven Stil sowie dem Grad der Auslandsorientierung der Führungskräfte ab und gehorchen insgesamt dem Prinzip der selektiven Wahrnehmung. Dies erklärt auch, warum Unternehmen, die einander hinsichtlich einer Vielzahl objekti­ver Kriterien weitgehend gleichen, völlig un­terschiedliche Strategien verfolgen können, je nachdem, ob ihre Führungskräfte national oder international geprägt sind (Wettbe­werbsstrategie). Überdies finden sich in der Literatur zum Internationalen Marketing zahlreiche Hinweise darauf, dass nur dann, wenn man die Persönlichkeit der Ent­scheidungsträger in das Bemühen um den Abbau von Exporthemmnissen einbezieht (GATT), das gesamte Internationalisie­rungspotential aktiviert werden kann. Insbe­sondere im Falle von klein- und mittelständi­schen Unternehmen liegt der Schlüssel zum Verständnis des Exportverhaltens, das nur unzureichend in Abhängigkeit von der je­weiligen finanziellen und/oder technischen Kapazität beschrieben werden kann, „auf der menschlichen Seite“. Kernstück der verhaltenswissenschaftlich fundierten Exportforschung ist die Suche nach den Promotoren der Internationalisie­rung. Zahlreiche Untersuchungsbefunde sprechen dafür, dass das Interesse und die Aufgeschlossenheit des Top-Managements für ausländische Märkte eine notwendige Be­dingung für die Aufnahme von Auslandsen­gagements darstellen. Das Commitment pro Export äußert sich z. B. in der expliziten For­mulierung einer Auslandsstrategie, die den­selben unternehmenspolitischen Stellenwert wie die Bearbeitung des Heimatmarktes ge­nießt, der Bereitstellung angemessener per­soneller und finanzieller Ressourcen, der In­stitutionalisierung einer systematischen Auslandsmarktforschung sowie der Interna­tionalisierung der Unternehmensphiloso­phie. Diese und weitere „weiche“ Merkmale (z.B. das exportbezogene Ausbildungsni­veau der Führungskräfte) beeinflussen die internationale Marketing-Strategie (Inter- nationalisierungsstrategie) stärker noch als etwa spezifische Produktvorteile. Alle auf der Makroebene (z.B. staatliche Export­förderung) gesetzten Anreize und Impulse müßten wirkungslos verpuffen, solange es an der Exportbereitschaft und am Export- Commitment einflußreicher Manager man­gelt (Mikroebene). Übereinstimmend ergaben verschiedene Studien, dass Exportunternehmen über ein leistungsfähigeres Management verfügen als Betriebe, die auf den Heimatmarkt fixiert sind. Letztere werden in ihrem Handlungs­spielraum durch übermäßiges Sicherheits­streben, ungenügende Zielstrebigkeit und defensives, innovationsfeindliches Ge­schäftsgebaren ihrer Führungskräfte beein­trächtigt. Zudem beurteilen sie die Risiken und Chancen von Auslandsgeschäften pessi­mistischer als ihre exporterfahrenen Kolle­gen. Versteht man unter den sog. Humanressour­cen das gesamte geistige und körperliche Po­tential, so tragen neben notwendigen Spe­zialkenntnissen (z.B. Beherrschung der Landessprache) weiterhin v. a. die Flexibili­tät, Kreativität und Eigeninitiative der Mitar­beiter zum Exporterfolg bei. Weiterhin weist das Psychogramm von (mittelständischen) Exporteuren folgene Merkmale auf: Sie sind aggressiver, dynamischer, innovativer und besitzen mehr Selbstvertrauen als Nicht-Ex­porteure. Überdies messen exporterfahrene Manager dem Auslandsgeschäft einen größe­ren Stellenwert für die Zukunft ihres Ünter- nehmens bei als die Kontrastgruppe. Auch in der Export-Erfolgsfaktorenfor- schung spielen Verhaltensmerkmale eine do­minante Rolle. Demnach erlauben folgende Indikatoren eine positive Prognose: · Vorgabe eindeutiger Ziele für das Export­geschäft und eine positive Einstellung des Managements, · Vorhandensein einer formalen Organisa­tionsstruktur der Exportabteilung, · dezentrale Entscheidungsfindung, · Vertrauen in die Tragfähigkeit persönli­cher Kontakte mit ausländischen Perso­nen und Einrichtungen. Unmittelbaren Niederschlag hat das Kon­strukt der Exportbereitschaft in dem Kon­zept der Auslandsorientierung gefunden. Theoretischen Überlegungen und empiri­schen Analysen zufolge läßt sich dieses auf sechs Persönlichkeitsfaktoren zurückfüh­ren. Vier von ihnen, nämlich Akzeptanz des Exports als Unternehmensstrategie, psychi­sche Nähe zu ausländischen Märkten, inter­nationale Mobilität und individuelle Flexibi­lität, haben sich als Prädiktoren von Exporterfolg bewährt. Darauf aufbauend wurde ein standardisierter Test der Aus­landsorientierung (TAO) entwickelt, mit dessen Hilfe sich feststellen läßt, ob die indi­viduellen Stärken eines Managers eher im In­lands- oder eher im Exportgeschäft liegen. Die Auslandsorientierung der Entschei­dungsträger verkörpert jedoch nur eine not­wendige, nicht aber hinreichende Bedingung des internationalen Durchsetzungsvermö­gens; denn es gelang auch jenen Unterneh­men, ihren Exportumsatz überproportional zu steigern, die über viele Beschäftigte verfü­gen, ihren Forderungsbestand gering halten konnten, einen ausgedehnten Fertigwaren­bestand an Exportgütern unterhielten und im Exportbereich eine überdurchschnittli­che Rendite erzielten.        Literatur; Müller, S., Die Psyche des Managers als Determinante des Exporterfolges. Eine kulturver­gleichende Studie zur Auslandsorientierung von Managern aus sechs Ländern, Stuttgart 1990.

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