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After Sales Services

Mit After Sales Services bezeichnet man das Angebot von Beratungs-, Ausbildungs-, Ersatzteilleistungen usw. im Nachgang zu einem Verkauf. Sie werden vielfach als Bestandteil einer Strategie zur Bindung der Kunden betrachtet, sind jedoch insbesondere im internationalen Geschäft keineswegs üblich.
Die Phase, die dem Verkaufsabschluss folgt. Hierin sind Kundenbetreuung, Nachfassen, Aufbau der Beziehung, Beziehungsmanagement und Hinweise (Leads) für Folgeakquisitionen enthalten. In dem Nachfassen sind Zusatzausstattungen, Erweiterungen etc. enthalten. In diesem Zusammenhang wird unter dem Begriff »Leads« die Sammlung von Anschriften weiterer potenzieller Käufer dieses Produkts, d. h. die aktive Nutzung des Kundennetzes, verstanden.

Der Kundendienst fungiert beim After Sales Service nicht nur als Kundenbindungsinstrument, sondern als ertragbringendes Geschäftsfeld. Die Potenziale, die der Unternehmensbereich »Kundendienst« bietet, werden oft nicht erkannt. Unternehmen gehen verstärkt dazu über, produktbegleitende Dienstleistungen als wettbewerbsentscheidenden Faktor auszubauen. Damit orientieren sie sich daran, dass Kunden auf externe Unterstützung bei ihren immer komplexer werdenden Produktionsanlagen angewiesen sind.
Demnach konzentriert sich die Tätigkeit des Kundendienstes auf:
• die Ersatzteillogistik
• die Aufbereitung von Gebrauchtmaschinen und vor allem auf die
• Instandhaltung als Wartung (Bewahren des mängelfreien Zustands),
• Inspektion (Kontrolle der Mängelfreiheit) und
• Reparatur (Wiederherstellen des mängelfreien Zustands).

Somit ist der Kundendienst nicht nur ein Marketinginstrument für Neuprodukte. Vielmehr hat er einen eigenen Markt und benötigt eine spezielle Marketingstrategie. Ausgangspunkt ist die Kostenrechnung. Kundendienst soll nicht mehr als Kostenfaktor gesehen und durch den Produktverkauf subventioniert werden, sondern selbst Gewinne erwirtschaften. Die Strategiestufen für den Aufbau des Geschäftsfeldes After Sales Services:

1. Situations analyse
Die Untersuchung soll ein klares Stärken/Schwächenprofil des Kundendienstbereichs ergeben. Dazu werden Wettbewerbsunternehmen als Vergleichsfaktoren herangezogen, und zwar nicht nur auf dem Markt des Kerngeschäfts, sondern auch unabhängige Dienstleistungs- und Ersatzteilanbieter, die auf den Markt des After-Sales-Geschäfts drängen. Der Preis-/Leistungsvergleich wird häufig dadurch erschwert, dass diese Anbieter entweder hochspezialisiert sind und sich auf wenige Grundleistungen beschränken oder ihren Service in unterschiedlichen Zusammenstellungen pauschal anbieten. Ähnliche Probleme ergeben auch Wettbewerbsvergleiche im Ersatzteilmarkt, wo von Maschinenherstellern, Zulieferern und Teileverwertern Originalteile, Fremdersatzteile, Aufbereitungsteile und Altteile angeboten werden.

2. Analyse des Kundenverhaltens
Die Untersuchung des Beschaffungsverhaltens der einzelnen Kundengruppen (nach Auftragswert, Branche, Produktsortiment, Instandhaltungskonzept sowie Standorte) ist eine wesentliche Aufgabe bei der Entwicklung eines Services-Marketings. Nach allgemeiner Erfahrung wirken mehrere sachkundige Mitarbeiter als Buying Team an der Entscheidungsfindung mit, was zu einem relativ rationalen Beschaffungsverhalten führt. Ausschlaggebend für das Wiederverkaufsverhalten ist auch das Kundenvertrauen, das sich aus einer intensiven Kundenpflege ergibt.

3. Analyse der Vertriebswege
Hierbei wird auch geklärt, inwieweit sich After-Sales Dienstleistungen über das bestehende Vertriebsnetz vermarkten lassen. In der Regel erfolgt die Distribution von After Sales Service sowohl direkt zum Kunden, als auch über Vermittler und Händler. Geklärt werden muss auch, wie diese Vertriebspartner für das After-Sales-Geschäft verprovisioniert werden.

4. Analyse der Kommunikationswege
Hier soll festgestellt werden, inwieweit die bestehende Infrastruktur des Kundendienstes in der Lage ist, aktive Marktbearbeitung zu betreiben.

5. Analyse der Aufträge
Weitere ausschlaggebende Daten ergeben sich aus der Auftragsanalyse. Hierbei ging es nicht um die absoluten Zahlen, sondern um das Erkennen von Entwicklungen zur Prognose möglicher Trends. Für die Trendbestimmung lassen sich das Maschinenalter, die Auftragszahl und die Auftragssumme in Verbindung bringen. Ein Ergebnis dieser Auftragsanalyse kann sein, dass Kunden für jüngere Maschinen im Verhältnis mehr Kundendienstleistung in Anspruch nehmen, also für komplizierte Technik eher externen Service in Anspruch nehmen.

6. Analyse der Trefferquote
Zur besseren Steuerung der Marketingmaßnahmen und der optimalen Nutzung der Ressourcen dient die Angebots-Trefferquote. Hier wird zwischen Angebotswert und Angebotszahl unterschieden um bspw. festzustellen, inwieweit die Trefferquote bei kleinen und großen Akquisitionsprojekten unterschiedlich ist. Das Ergebnis kann dazu genutzt werden, um schon in der frühen Akquisitionsphase die Abschlusswahrscheinlichkeit zu prognostizieren.

7. Auswertung der Analysen
Werden solche Analysen sorgfältig ausgewertet und interpretiert, zeigen sie interne und externe Schwachstellen auf, bspw. in der Transparenz
• der Wettbewerber und ihren Stärken-/Schwächenprofilen
• der Kundengruppen und ihren konkreten Nutzenbedürfnissen, Präferenzen und Kaufverhalten.
• der künftigen Marktpotenziale in Bezug auf neue Kundenbedürfnisse und den Einsatz moderner Technologien, bspw. Teleservice.
• des Wettbewerbs.

8. Strategische Ziele setzen
Hierbei werden folgende Marketingziele ins Auge gefasst. Bspw.:
• Umsetzung der erkannten Kundenproblemfelder in klare Serviceprodukte wie Ersatzteilverkauf, Reparaturteileherstellung, Reparaturen, Überholungen, Umbauten, Modernisierung, Montage für Inbetriebnahme, Demontage, Ersatzteilaustausch, Inspektion. Pauschalverträge für Wartung und Revisionen, Gebrauchtmaschinenhandel mit in Zahlung genommener oder aufgekaufter Produkte, Schulungen zur Instandhaltung.
• Kundenorientierte Kommunikation dieser Problemlösungen.
• Eine Wettbewerbsdifferenzierung durch Aufbau eines Service-Images.
• Gezielte Marktausschöpfung und Marktexpansion.
Außerdem können konkrete Planziele festgelegt werden, bspw. in Bezug auf
• die Erhöhung der Angebots-Trefferquote.
• Effizienz des Angebots- und Auftragsablaufs.
• Reaktionszeit und
• Lieferzeit.
Zur konkreten Umsetzung werden schließlich folgende Schritte festgelegt:
• Marktsegmentierung zur Differenzierung der Marketingmaßnahmen
• Bestimmung der Produkt Markt-Politik
• Bestimmung der Preispolitik
• Bestimmung der Distributionspolitik
• Bestimmung der Kommunikationspolitik

Produktbegleitende Dienstleistungen, die ein Kunde nach Abschluß des Kaufvertrages in Anspruch nehmen kann. Neben traditionellen Leistungen wie dem technischen Kundendienst, Gewährleistungs-, Schulungs- und Lieferdiensten ist neuerdings auch das Beschwerdemanagement als Kundenbindungsinstrument besonders wichtig. Durch einen umfassenden After–Sales–Service kann sich ein Unternehmen einen entscheidenden Vorteil gegenüber der Konkurrenz verschaffen (Unique Selling Proposition) und Kunden dauerhaft an sich binden.

Kaufmännischer oder technischer Kundendienst als Dienstleistung für den Kunden nach Kauf eines Produktes. Dies kann z.B. die Schulung von Personal zur Anwendung von Software, Wartungsarbeiten bei Hardware oder eine laufende Qualitätskontrolle und überwachung des Herstellers von Anlagen beim Kunden sein. I. S der zunehmend wichtigeren Kundennähe ein wichtiges Element des Marketing .

Siehe auch: Kundendienstpolitik, Kundendienst

Die Einteilung von Kundendienstleistungen (produktbegleitenden Dienstleistungen) kann unter dem Kriterium der Zeit in Relation zum Kaufakt, mit dem die Kundendienstleistung in Verbindung steht, als  Presales-Service (z.B. Schaufensterauslage, Anproberäume, Inzahlungnahme), At sales-Service (z.B. kostenloses Parken, Restaurant, Kreditierung) und After sales-Service (z.B. Zustellung, Verpackung, Änderung, Aufstellung, Nachnahmelieferung) definiert werden. Siehe auch  Dienstleistungsmanagement,   Handelsmarketing und   Produktpolitik, jeweils mit Literaturangaben.

Nachkauf-Service, Servicepolitik

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