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Zentralisation

Die Zentralisation bezeichnet die organisatorische Zusammenfassung von Aufgaben bei einer Stelle nach bestimmten Kriterien. Als Formen der Zentralisation werden die Zusammenfassung nach dem Objektprinzip und nach dem Verrichtungsprinzip unterschieden. Unter Zentralisation wird auch die damit zusammenhängende Zusammenfassung von Entscheidungsbefugnissen verstanden. Sie beinhaltet eine Konzentration von Entscheidungen auf der höchsten Hierarchieebene. Gegensatz: Dezentralisation

ist eine grundsätzliche Gestaltungsmöglichkeit von Organisationen. Zentralisation (bzw. Dezentralisation als Gegensatz) kann unter drei Gesichtspunkten entstehen: 1. Zuordnung von Entscheidungsbefugnissen; Zentralisation besteht, wenn Entscheidungsbefugnisse auf bestimmte Stellen bzw. Instanzen konzentriert sind (z.B. Unternehmensspitze); Dezentralisation entsteht durch Delegation im Harzburger Modell. 2. Zuordnung von Aufgaben zu Stellen; Zentralisation entsteht, wenn gleichartige Aufgaben zusammengefaßt und einer bestimmten Stelle oder Abteilung zugeordnet werden (z.B. Finanzierungsaufgaben werden nicht in allen Unternehmensbereichen wahrgenommen, sondern in einer zentralen Finanzabteilung). 3. geographisch entsteht Zentralisierung, wenn einzelne Unternehmensteile räumlich konzentriert werden; Dezentralisation entsteht, wenn Unternehmensteile (Werke, Divisions, Filialen) räumlich (z.B. auf verschiedene Länder) verteilt werden.

Als Zentralisation (Gegenteil: Dezentralisation) bezeichnet man die organisatorische Zusammenfassung von Aufgaben bei einer Stelle nach bestimmten Kriterien (Stellenbildung). In der Organisationslehre unterscheidet man vor allem zwischen der Verrich-tungs-Zentralisation (Verrichtungsprinzip) (Zusammenfassung gleichartiger Verrichtungen) und der Objekt-Zentralisation (Objektprinzip) (Zusammenfassung gleichartiger Objekte). Häufig, vor allem in der anglo-amerikanischen Literatur, wird der Begriff ausschließlich zur Kennzeichnung der Verteilung der Entscheidungsbefugnisse verwendet, wobei Zentralisation Ausdruck dafür ist, daß eine Konzentration der Entscheidungsbefugnisse auf der höchsten Hierarchieebene besteht.

Die Verteilung der Entscheidungskompetenz zwischen mehreren Gesellschaften/ Einheiten in Unternehmen führt zu unterschiedlichen Graden der Zentralisation und Dezentralisation. Eine Organisation ist dabei um so stärker zentralisiert, je geringer die Zahl der am Entscheidungsprozess beteiligten Stellen und je eingeengter der Entscheidungsbereich der beteiligten Stellen ist. Diese Frage, die sich in besonderem Maße in internationalen Unternehmen stellt, tangiert direkt die internationalen Wettbewerbsstrategien, So führt eine hohe Zentralisation der Entscheidungskompetenz zu einer hohen Koordination im internationalen Unternehmensverbund. Die umgekehrte Aussage gilt jedoch nicht, denn eine hohe Koordination kann auch dezentral durchgeführt werden, so im Rahmen eines Netzwerfemodells.

Es können sowohl für die Zentralisation als auch für die Dezentralisation Vorteile aufgeführt werden. Zentrale Entscheidungen bewirken oftmals eine bessere Allo-kation der Ressourcen, die Kompatibilität der Geschäftsbereichsziele und eine bessere Kooperation zwischen den Tochtergesellschaften untereinander und mit der Muttergesellschaft. Ungewollte Doppelarbeit bei Tochtergesellschaften kann vermieden werden und Zielkonflikte zwischen Muttergesellschaft und Tochtergesellschaften können einfacher gelöst werden (vgl. Perlitz, 2000, S. 502f.).

Es ergeben sich jedoch auch Gefahren aus der Zentralisation. Durch den so genannten »Kamineffekt« werden operative Tagesfragen bis zur Unternehmenszentrale gesogen, so dass diese überlastet wird. Übertriebene Einheitlichkeit und Standardisierung können weiterhin zu enge Restriktionen hervorrufen. Weiterhin bewirkt die entstehende operationsferne und nur noch bürokratische Motivation möglicherweise eine mangelnde Anpassungsfähigkeit der Operationen an ihre besonderen Bedingungen sowie den Verlust an Flexibilität und Innovationsfähigkeit.

Durch die Dezentralisation der Entscheidungsbefugnisse kann eine an den lokalen Verhältnissen orientierte Unternehmensstrategie in den verschiedenen Ländern entwickelt werden. So sind eine gezielte Produktstrategie, eine bessere lokale Allokation der Ressourcen und eine bessere Identifizierung der Marktchancen in dem betreffenden Land erreichbar. Zudem wird die Unternehmensspitze von operativer Oberforderung befreit und kann sich auf die strategische Planung konzentrieren, während in den Tochtergesellschaften wieder eine unternehmerische Motivation aufkommen kann (vgl. Bleicher, 1991, S. 223).

Die Grundfrage der Zentralisation oder Dezentralisation steht dabei in einem engen Zusammenhang mit der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens im Sinne des EPRG-Konzepts. Während ethnozentrisch operierende Unternehmen eine zentrale Entscheidungsgewalt im Heimatland haben, sind polyzentrische Unternehmen weitgehend dezentralisiert. Bei geozentrischen Unternehmen versucht man die optimale Kompromisslösung zwischen den beiden Extremen zu finden. Bestimmte Aspekte werden dezentral entschieden, gleichzeitig werden aber durch eine zentrale Steuerung Interdependenzen zwischen den einzelnen Tochtergesellschaften beachtet.

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