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Divisionalisierung

Form der Unternehmensorganisation, bei der die Tätigkeitsgebiete eines Unterneh­mens in relativ autonome, nach dem Prinzip von Profit-Centers agierende Sparten auf- gegliedert wird. Unterhalb der Sparten­leitung findet man meist eine funktionale Organisation, wobei einige, meist im Ver­waltungsbereich angesiedelte Funktionen auf zentraler Ebene verbleiben. Insofern handelt es sich bei der Divisionalisierung um eine dezentralisierte Organisation. Im Zusammenhang mit der Entwicklung des strategischen Marketing wurden viele Spartenorganisationen in Geschäftsbereich­organisationen nach dem Muster strategi­scher Geschäftseinheiten umgewandelt, um den Interdependenzen zwischen den ver­schiedenen Sparten unternehmensstrate­gisch Rechnung tragen zu können (s.a. Marketingorganisation).

Die organisatorische Auf­gliederung eines - Unternehmens in Ge­schäftsbereiche (Sparten oder Divisions), die in ihren spezifischen Aufgaben- und Leistungsge­bieten quasiautonom und vollverantwortlich sind. Es handelt sich um eine Form des Management durch Dezentralisierung einer bis dahin zen­tralisierten Unternehmensorganisation.
In Management und Marketing spricht man von Divisionalisierung im Zusammenhang mit der Spartengliederung der produktorientierten Marketingorganisation von Betrieben, Pro­duktmanagement, durch die neben der Spe­zialisierung der Objekte eine Dezentralisation von Entscheidungswegen und damit die Fähig­keit zu raschen Reaktionen auf Veränderungen des Markts angestrebt wird.
Bei der objektorientierten Organisation bilden im Gegensatz zur - funktionalen Organisation Produkte oder Güter (einschließlich Dienstlei­stungen) das gestaltbildende Kriterium für Ar­beitsteilung und Spezialisierung:
Die Objektorientierung auf der zweitobersten Hierarchieebene eines Stellengefüges wird divi­sionale Organisation, Spartenorganisation oder Geschäftsbereichsorganisation genannt. Die Divisionen werden meist nach den verschie­denen Produkten bzw. Produktgruppen gebildet. Beim Divisionalisierungskonzept kommt zur ob­jektorientierten Gliederung hinzu, dass die Divisio­nen gewöhnlich eine weitgehende Autonomie im Sinne eines Profit Centers erhalten, d.h. sie sollen quasi wie Unternehmen im Unternehmen geführt werden. Für die organisatorische Aufga­benzuweisung bedeutet das, dass eine Division (Geschäftsbereich) zumindest die Kern-Sach­funktionen umfassen muss.
In jedem Falle gehen bei der divisionalen Organi­sation durch das Prinzip der Gewinnverantwort­lichkeit weitreichende Kompetenzen an die Sparten, so dass in jedem Fall Probleme der Koordination auftauchen. Ein funktionstüchti­ges Steuerungs- und Kontrollsystem für die Un­ternehmens- bzw. Konzernspitze hat sich daher als Voraussetzung jeder erfolgreichen Divisiona­lisierung erwiesen. Ein wesentlicher Aspekt der Gesamtsteuerung ist typischerweise der Verbleib der Finanzierungsfunktion und die Allokation der finanziellen Ressourcen auf die einzelnen Sparten.
Grundvoraussetzung für den Einsatz der divisio­nalen Organisation ist die Zerlegbarkeit der geschäftlichen Aktivitäten in homogene, vonein­ander weitgehend unabhängige Sektoren — und zwar sowohl intern hinsichtlich einer getrennten Ressourcennutzung wie extern hinsichtlich des Markts und der Ressourcenbeschaffung.

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