Management durch Zielvereinbarung

Der Ausdruck “Management durch Zielvereinbarung” bzw. “Management durch Zielvorgaben” ist eine wörtliche Übersetzung des Terminus “Management by Objectives\' (MbO). Als analoge Begriffe werden auch “Management by Motivation”, “Management by Results” und “Accountability Management” verwendet. Im allgemeinsten Sinn bedeutet “Management by Objectives” eine zielorientierte Unternehmensführung, die auf folgenden Prinzipien aufbaut:
· Definition einer Zielhierarchie, die für alle Ebenen des Managements verbindlichen Charakter hat.
· Ständige Kontrolle des tatsächlich erreichten Ergebnisses mit den vereinbarten Zielen.
· Größtmögliche Selbststeuerung der Führungskräfte und der ausführenden Organe. Innerhalb des Entscheidungsspielraums wird nicht vorgegeben, welche Maßnahmen für die Zielerreichung einzusetzen sind.
Die Methode des Mb0 ist ergebnisorientiert. Nicht die Handlungen und Aktionen stehen im Vordergrund, sondern die Garantie der Zielerreichung. Die Führungskräfte unterliegen einem System der “commitments\' , d.h. der Zustimmung zu den vereinbarten Zielen.
Die Unternehmensziele sind analog der Arbeitsteilung in arbeitsteilig realisierbare, quantifizierte (operable) Teilziele für jeden Management-Bereich zu zerlegen. Den Ausgangspunkt bilden die Unternehmensziele (die “Unternehmensphilosophie”), die oftmals als ein langfristiges Programm (Zielkonzeption) definiert sind. Als Beispiel für die Zerlegung der Unternehmensziele in Teilziele kann das sog. Return-on-Investment-Chart (ROI-Chart) dienen.
Die Auffächerung und Aufschlüsselung der wichtigsten quantitativen Ausdrucksformen und Relationen (Kennzahlen) spielen für die wirtschaftliche Planung, die Zielprogrammierung und die
Kontrolle eine bedeutende Rolle. Es kann sich um vergangene oder erwartete, eigene oder vergleichbare fremde Werte handeln, die den produktions-, finanz-, personal- oder informationswirtschaftlichen Bereich betreffen können.

Management durch Zielvereinbarung

Für die Durchsetzung der Unternehmensziele werden bestimmte Strategien definiert. Die Summe der Strategien und - Entscheidungen bestimmt die - Unternehmenspolitik. Für deren Realisierung ist es notwendig, die Absichtserklärungen der Unternehmensleitung in eine Menge abgestimmter Teilziele zu zergliedern, die sich bis auf die einzelne Verrichtung im Unternehmen auswirken.
Entsprechend der Aufbauorganisation des Unternehmens entstehen durch die Zielzerlegung Bereichsziele, Hauptabteilungsziele, Abtei-lungs- und Aufgabenziele. Während die Unternehmensziele langfristig sind und eine relative Konstanz aufweisen, sind die nachgelagerten Teilziele kurzfristig und von der Dynamik der sich ändernden Umweltbedingungen beeinflußt.
Alle Ziele müssen im Mb0 operationalisiert sein. Die definierten Ziele sind durch vorgelagerte Teilziele (die zu Zwischenergebnissen führen) erreichbar, die in einer zeitlich abstimmbaren Reihenfolge schrittweise realisiert werden. Dieser Prozess führt zur Planung, deren wesentliches Kennzeichen die zukunftsbezogene Festlegung der Teilziele und Aktionen für die Erreichung des
Gesamtzieles ist. Die Planungssystematik im Mb0 bezieht sich auf:
· Planungsobjekte: z.B. Produkte, Finanzen, Ergebnisse (Umsatz, Rendite).
· Planungszeiträume: Langfristige (strategische), mittelfristige (taktische) und kurzfristige (operative) Planung.
· Planungsverantwortliche: Manager der verschiedenen Managementebenen.
Für die Realisierung der geplanten Aktionen und Ziele sind betriebliche Einsatzfaktoren erforderlich, und zwar auf allen Stufen der Managementebenen: Finanzen (Kapital, Budget), Sachmittel, Personen. Mit der Planungssystematik einher geht im Mb0 ein detailliertes - Budget-System, dessen Ziel die geringstmögliche Menge der Einsatzfaktoren für die Zielerreichung ist. Die Budgetierung zielt auf ein “System der Vorgaben” ab, in dem durch die Zielvorgaben über eine Konsolidierung aller Pläne die Gewinn- und Rentabilitätsplanung des Gesamtunternehmens möglich wird.
Eine besondere Herausforderung für das Management im Mb0 sind externe Störfaktoren (Marktänderungen) oder Planungsfehler (Prognosefehler), die eine kurzfristige Reaktion im Sinne einer Neudefinition des Planungssystems erforderlich machen. Dies führt in vielen Fällen zu Planungshektik und zu Streßsituationen. Da der Manager mit seinen jeweiligen Planungen zugleich ein “commitment” abgegeben hat, kann er die Planungsaufgabe nicht delegieren – die Zustimmung zu seinem Plan führt ihn in die Ergebnisverantwortung, an der seine Führungsleistung gemessen wird. Dies macht ein System der Ergebniskontrollen erforderlich.
Die Ergebniskontrolle ist analog der Planungssystematik hierarchisch geordnet: Das - operative Management überwacht die Ergebnisse der Verrichtungen und Einzelaufgaben, konsolidiert die Summe der Ergebnisse (Ertrag, Kosten, Aufwand, Ausstoss etc.) und meldet diese an die nächsthöhere Führungskraft. Diese konsolidiert wiederum die Ergebnisse aller an sie berichtenden Führungskräfte und meldet das Ergebnis weiter.
Die Planung erfolgt von “oben nach unten” (Unternehmensziele – Verrichtungsziele), die Ergebniskontrolle von “unten nach oben” (Verrichtungsergebnisse - Unternehmensergebnis).
Um zu verhindern, dass derjenige, der Ziele definiert und Aktionen plant, “sich selbst kontrolliert” und damit die Möglichkeit der Manipulation bekommt, wird die Ergebniskontrolle einem gesonderten Bereich zugeordnet. So entsteht der Bereich des Controlling, dessen primäre Aufgabe darin besteht, die Ergebnisse aller Unternehmensfunktionen im Hinblick auf die definierten Ziele regelmäßig zu überprüfen und alle Abweichungen an die Unternehmensleitung zu berichten, um die Einhaltung des Plans zu beeinflussen.
Die Kontrollverantwortung ist damit vom zielorientierten Management, d.h. dem Linienmanagement, ausgegliedert, und es entsteht eine “geteilte Verantwortung” (shared responsibility). Damit ist das Prinzip der “Checks and Balances” umrissen, das zwischen Linienverantwortung (Ergebnisverantwortung) und Kontrollverantwortung unterscheidet.
Die starke Betonung der Ergebnisverantwortung geht mit einem entsprechenden Belohnungs- und Anreizsystem einher. Führungskräfte, die ihre Ziele erfüllen, partizipieren auf allen Stufen an
bestimmten Belohnungen: Statusveränderungen, höhere Positionen und materielle Vergütungen. Damit kann eine Führungskraft neben den Regeleinkünften zusätzliche Bonifikationen erwerben.
Da die Aktionspläne auf einer Vielzahl von individuellen Verrichtungen beruhen, müssen für jeden Mitarbeiter Individualziele vereinbart werden (persönliche Arbeitsziele). Bei neuen Verfahren, Technologien, Methoden etc. bedeutet dies auch die Entwicklung individueller Schulungs- und Ausbildungspläne für die Mitarbeiter und eine qualitative Weiterentwicklung ihrer Fähigkeiten. Daraus entwickeln sich für die Mitarbeiter:
· Ausbildungs- und Schulungsprogramme;
· Beförderungssysteme in der fachlichen Laufbahn, - Karriereplanung;
· Planung der Führungs-Nachfolge (Management-Laufbahn);
· Leistungsbewertungssysteme, die darauf abzielen, die Mitarbeiter entsprechend ihrer Zielerfüllung zusätzlich zu belohnen.
Typisch für das Mb0 ist die relative Freiheit, die Manager bei der Festlegung ihrer Aktionspläne besitzen. Im Vordergrund steht das Ergebnis. Innerhalb der Budgetgrenzen und der definierten Entscheidungskompetenz ist es der Innovations-und Motivationsfähigkeit des Managers überlassen, die von ihm für richtig erachteten Aktionen und Maßnahmen zu planen und zu realisieren, sofern und so lange gewährleistet ist, dass die gesetzten Ziele erreicht werden.
Das Mb0 ist ein dynamisches System. Plankorrekturen innerhalb einer Funktion oder innerhalb der Unternehmensleitung führen unmittelbar zu Änderungen in den Aktionsplänen und in den Prioritäten der Aufgabenstellungen bei den Mitarbeitern. Eine Konstanz der verrichtungsorientierten Arbeiten ist nicht gewährleistet, die Mitarbeiter sind ständig neuen Zielvorgaben und wechselnden Prioritäten unterworfen.
Die Ergebnisorientierung führt andererseits zu einer einseitigen Betonung der quantifizierbaren Ergebnisse. Tätigkeiten, deren Ergebnisse erst langfristig in Erscheinung treten, werden kaum gefördert.
Das Mb0 ist kontrollintensiv. Die Führungskräfte konzentrieren sich primär darauf, die Pläne einzuhalten und vernachlässigen ihre personellen Führungsaufgaben. Die intensive Planungs- und Kontrolltätigkeit führt zu hohem Verwaltungsaufwand. Es entwickeln sich Stabshierarchien, die neben den eigentlichen Grundfunktionen des Unternehmens die Tendenz haben, sich zu verselbständigen und aufgrund ihres Informationsvorsprungs (Ziel-, Planungs- und Ergebnisinformationen) zur eigentlichen Lenkungsfunktion im Unternehmen werden. Man spricht hier mitunter vom “Machtpotential der Stäbe”.

Vorhergehender Fachbegriff: Management durch Steuerung | Nächster Fachbegriff: Management Fee

Diesen Artikel der Redaktion als fehlerhaft melden & zur Bearbeitung vormerken

Weitere Begriffe : NKV | Zuwanderungsrate | Qualitative Marktprognose

Praxisnahe Definitionen

Nutzen Sie die jeweilige Begriffserklärung bei Ihrer täglichen Arbeit. Jede Definition ist wesentlich umfangreicher angelegt als in einem gewöhnlichen Glossar.

Marketing

Definition

Konditionenpolitik

Fachbegriffe der Volkswirtschaft

Die Volkswirtschaftslehre stellt einen Grossteil der Fachtermini vor, die Sie in diesem Lexikon finden werden. Viele Begriffe aus der Finanzwelt stehen im Schnittbereich von Betriebswirtschafts- und Volkswirtschaftslehre.

Investitionsrechnungen

Marktversagen

Umsatzsteuer