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Management durch Zielvereinbarung

Der Ausdruck “Management durch Zielvereinbarung” bzw. “Management durch Zielvorgaben” ist eine wörtliche Übersetzung des Terminus “Manage­ment by Objectives\' (MbO). Als analoge Begriffe werden auch “Management by Motivation”, “Ma­nagement by Results” und “Accountability Mana­gement” verwendet. Im allgemeinsten Sinn be­deutet “Management by Objectives” eine zielori­entierte Unternehmensführung, die auf folgenden Prinzipien aufbaut:
· Definition einer Zielhierarchie, die für alle Ebe­nen des Managements verbindlichen Charakter hat.
· Ständige Kontrolle des tatsächlich erreichten Ergebnisses mit den vereinbarten Zielen.
· Größtmögliche Selbststeuerung der Führungs­kräfte und der ausführenden Organe. Innerhalb des Entscheidungsspielraums wird nicht vorge­geben, welche Maßnahmen für die Zielerrei­chung einzusetzen sind.
Die Methode des Mb0 ist ergebnisorientiert. Nicht die Handlungen und Aktionen stehen im Vordergrund, sondern die Garantie der Zielerrei­chung. Die Führungskräfte unterliegen einem Sy­stem der “commitments\' , d.h. der Zustimmung zu den vereinbarten Zielen.
Die Unternehmensziele sind analog der Arbeits­teilung in arbeitsteilig realisierbare, quantifizierte (operable) Teilziele für jeden Management-Be­reich zu zerlegen. Den Ausgangspunkt bilden die Unternehmensziele (die “Unternehmensphiloso­phie”), die oftmals als ein langfristiges Programm (Zielkonzeption) definiert sind. Als Beispiel für die Zerlegung der Unternehmensziele in Teilziele kann das sog. Return-on-Investment-Chart (ROI-Chart) dienen.
Die Auffächerung und Aufschlüsselung der wich­tigsten quantitativen Ausdrucksformen und Rela­tionen (Kennzahlen) spielen für die wirtschaftli­che Planung, die Zielprogrammierung und die
Kontrolle eine bedeutende Rolle. Es kann sich um vergangene oder erwartete, eigene oder ver­gleichbare fremde Werte handeln, die den pro­duktions-, finanz-, personal- oder informations­wirtschaftlichen Bereich betreffen können.

Management durch Zielvereinbarung

Für die Durchsetzung der Unternehmensziele werden bestimmte Strategien definiert. Die Summe der Strategien und - Entscheidungen bestimmt die - Unternehmenspolitik. Für deren Realisierung ist es notwendig, die Absichts­erklärungen der Unternehmensleitung in eine Menge abgestimmter Teilziele zu zergliedern, die sich bis auf die einzelne Verrichtung im Unter­nehmen auswirken.
Entsprechend der Aufbauorganisation des Unternehmens entstehen durch die Zielzerle­gung Bereichsziele, Hauptabteilungsziele, Abtei-lungs- und Aufgabenziele. Während die Unter­nehmensziele langfristig sind und eine relative Konstanz aufweisen, sind die nachgelagerten Teilziele kurzfristig und von der Dynamik der sich ändernden Umweltbedingungen beeinflußt.
Alle Ziele müssen im Mb0 operationalisiert sein. Die definierten Ziele sind durch vorgelagerte Teil­ziele (die zu Zwischenergebnissen führen) er­reichbar, die in einer zeitlich abstimmbaren Rei­henfolge schrittweise realisiert werden. Dieser Prozess führt zur Planung, deren wesentliches Kennzeichen die zukunftsbezogene Festlegung der Teilziele und Aktionen für die Erreichung des
Gesamtzieles ist. Die Planungssystematik im Mb0 bezieht sich auf:
· Planungsobjekte: z.B. Produkte, Finanzen, Er­gebnisse (Umsatz, Rendite).
· Planungszeiträume: Langfristige (strategi­sche), mittelfristige (taktische) und kurzfristige (operative) Planung.
· Planungsverantwortliche: Manager der ver­schiedenen Managementebenen.
Für die Realisierung der geplanten Aktionen und Ziele sind betriebliche Einsatzfaktoren erforder­lich, und zwar auf allen Stufen der Management­ebenen: Finanzen (Kapital, Budget), Sachmittel, Personen. Mit der Planungssystematik einher geht im Mb0 ein detailliertes - Budget-System, dessen Ziel die geringstmögliche Menge der Ein­satzfaktoren für die Zielerreichung ist. Die Bud­getierung zielt auf ein “System der Vorgaben” ab, in dem durch die Zielvorgaben über eine Konsoli­dierung aller Pläne die Gewinn- und Rentabi­litätsplanung des Gesamtunternehmens möglich wird.
Eine besondere Herausforderung für das Management im Mb0 sind externe Störfaktoren (Marktänderungen) oder Planungsfehler (Pro­gnosefehler), die eine kurzfristige Reaktion im Sinne einer Neudefinition des Planungssystems erforderlich machen. Dies führt in vielen Fällen zu Planungshektik und zu Streßsituationen. Da der Manager mit seinen jeweiligen Planungen zugleich ein “commitment” abgegeben hat, kann er die Planungsaufgabe nicht delegieren – die Zustimmung zu seinem Plan führt ihn in die Er­gebnisverantwortung, an der seine Führungslei­stung gemessen wird. Dies macht ein System der Ergebniskontrollen erforderlich.
Die Ergebniskontrolle ist analog der Planungssy­stematik hierarchisch geordnet: Das - operative Management überwacht die Ergebnisse der Ver­richtungen und Einzelaufgaben, konsolidiert die Summe der Ergebnisse (Ertrag, Kosten, Auf­wand, Ausstoss etc.) und meldet diese an die nächsthöhere Führungskraft. Diese konsolidiert wiederum die Ergebnisse aller an sie berichten­den Führungskräfte und meldet das Ergebnis weiter.
Die Planung erfolgt von “oben nach unten” (Un­ternehmensziele – Verrichtungsziele), die Er­gebniskontrolle von “unten nach oben” (Verrich­tungsergebnisse - Unternehmensergebnis).
Um zu verhindern, dass derjenige, der Ziele defi­niert und Aktionen plant, “sich selbst kontrolliert” und damit die Möglichkeit der Manipulation be­kommt, wird die Ergebniskontrolle einem geson­derten Bereich zugeordnet. So entsteht der Be­reich des Controlling, dessen primäre Aufga­be darin besteht, die Ergebnisse aller Unterneh­mensfunktionen im Hinblick auf die definierten Ziele regelmäßig zu überprüfen und alle Abwei­chungen an die Unternehmensleitung zu berich­ten, um die Einhaltung des Plans zu beeinflus­sen.
Die Kontrollverantwortung ist damit vom zielori­entierten Management, d.h. dem Linienmana­gement, ausgegliedert, und es entsteht eine “ge­teilte Verantwortung” (shared responsibility). Da­mit ist das Prinzip der “Checks and Balances” umrissen, das zwischen Linienverantwortung (Ergebnisverantwortung) und Kontrollverantwor­tung unterscheidet.
Die starke Betonung der Ergebnisverantwortung geht mit einem entsprechenden Belohnungs- und Anreizsystem einher. Führungskräfte, die ihre Ziele erfüllen, partizipieren auf allen Stufen an
bestimmten Belohnungen: Statusveränderun­gen, höhere Positionen und materielle Vergütun­gen. Damit kann eine Führungskraft neben den Regeleinkünften zusätzliche Bonifikationen er­werben.
Da die Aktionspläne auf einer Vielzahl von indivi­duellen Verrichtungen beruhen, müssen für je­den Mitarbeiter Individualziele vereinbart werden (persönliche Arbeitsziele). Bei neuen Verfahren, Technologien, Methoden etc. bedeutet dies auch die Entwicklung individueller Schulungs- und Ausbildungspläne für die Mitarbeiter und eine qualitative Weiterentwicklung ihrer Fähigkeiten. Daraus entwickeln sich für die Mitarbeiter:
· Ausbildungs- und Schulungsprogramme;
· Beförderungssysteme in der fachlichen Lauf­bahn, - Karriereplanung;
· Planung der Führungs-Nachfolge (Manage­ment-Laufbahn);
· Leistungsbewertungssysteme, die darauf ab­zielen, die Mitarbeiter entsprechend ihrer Zieler­füllung zusätzlich zu belohnen.
Typisch für das Mb0 ist die relative Freiheit, die Manager bei der Festlegung ihrer Aktionspläne besitzen. Im Vordergrund steht das Ergebnis. In­nerhalb der Budgetgrenzen und der definierten Entscheidungskompetenz ist es der Innovations-und Motivationsfähigkeit des Managers überlas­sen, die von ihm für richtig erachteten Aktionen und Maßnahmen zu planen und zu realisieren, sofern und so lange gewährleistet ist, dass die ge­setzten Ziele erreicht werden.
Das Mb0 ist ein dynamisches System. Plankor­rekturen innerhalb einer Funktion oder innerhalb der Unternehmensleitung führen unmittelbar zu Änderungen in den Aktionsplänen und in den Prioritäten der Aufgabenstellungen bei den Mitar­beitern. Eine Konstanz der verrichtungsorientier­ten Arbeiten ist nicht gewährleistet, die Mitarbei­ter sind ständig neuen Zielvorgaben und wech­selnden Prioritäten unterworfen.
Die Ergebnisorientierung führt andererseits zu ei­ner einseitigen Betonung der quantifizierbaren Ergebnisse. Tätigkeiten, deren Ergebnisse erst langfristig in Erscheinung treten, werden kaum gefördert.
Das Mb0 ist kontrollintensiv. Die Führungskräfte konzentrieren sich primär darauf, die Pläne ein­zuhalten und vernachlässigen ihre personellen Führungsaufgaben. Die intensive Planungs- und Kontrolltätigkeit führt zu hohem Verwaltungsauf­wand. Es entwickeln sich Stabshierarchien, die neben den eigentlichen Grundfunktionen des Un­ternehmens die Tendenz haben, sich zu ver­selbständigen und aufgrund ihres Informations­vorsprungs (Ziel-, Planungs- und Ergebnisinfor­mationen) zur eigentlichen Lenkungsfunktion im Unternehmen werden. Man spricht hier mitunter vom “Machtpotential der Stäbe”.

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