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Arbeitsstruktur

jeweiliges Gefüge arbeitsteiliger Tätigkeit. Der Strukturwandel der Arbeit ist charakterisiert durch die Arbeitsteilung, die Trennung von Planungs-, Fertigungs- und Kontrollprozessen, die Organisierbarkeit von Arbeit im Rahmen von Betrieben, das Abstimmen von Arbeitsvorgängen auf maschinelle Systeme sowie die Tatsache, dass der Mensch Handlungsspielräume verliert, indem er der "strukturellen Macht" formalisierter und automatisierter Handlungsabläufe unterworfen wird. Die hier deutlich werdenden Systemzwänge und Sachzwänge sind durch neuere Konzepte problematisiert, die eine Befreiung vom "technologischen" Determinismus zum Gegenstand haben (Arbeitsweitgestaltung). So bietet z.B. die Theorie sozio-technischer Systeme die Möglichkeit, die Interessen und Bedürfnisse des Arbeitenden gleichrangig in die technischen Erfordernisse einzubinden. Zum anderen werden zunehmend Konzepte der Arbeitsstrukturierung und der Arbeitsbereicherung (Job enrichment) diskutiert, die den Menschen als Betroffenen bestimmter Technikfolgen nicht lediglich als passives Glied in einem technisierten Ablauf erscheinen lassen (Humanisierung der Arbeitswelt).                  Literatur: Fricke, W, Arbeitsorganisation und Qualifikation, Bonn-Bad Godesberg 1975.

Arbeitsstrukturierung Gestaltung des Anforderungsprofils (Arbeitsinhalts) einer Arbeitsaufgabe zur Organisation der Produktion mit dem Ziel, durch die Verringerung zu hoher Aufgabenspezialisierung der Eintönigkeit des Arbeitsvollzugs entgegenzuwirken und damit die immateriellen Ergiebigkeitskomponenten (Leistungsanreize) menschlicher Arbeit zu stärken. Ansatzpunkte für die Arbeitsstrukturierung bilden die Art und Komplexität der einem Aufgabenträger zugewiesenen Aufgaben. Während die Komplexität einer Tätigkeit durch die Anzahl der verschiedenen mit ihr verbunden Anforderungsarten bestimmt wird, ergibt sich die Art der Arbeitsaufgabe aus den konkreten Ausprägungen der mit ihr verbundenen Anforderungsarten. Die Ausdehnung des Tätigkeitsspielraums eines Individuums kann durch Erweiterung oder durch Wechsel der Inhalte der Arbeitsaufgaben erfolgen. Werden mehrere strukturell gleichartige Teilaufgaben zu einer neuen, erweiterten Arbeitsaufgabe zusammengefasst, dann spricht man von horizontaler, objektbezogener Arbeitsaufgabenerweiterung (Job enlargement). Eine Weiterführung stellt die vertikale, dispositive Arbeitsaufgabenerweiterung (Job enrichment, Arbeitsbereicherung i.e.S.) dar. Hierbei werden Tätigkeiten in die Arbeitsaufgabe integriert, die zuvor durch auf höheren Ebenen der Leitungshierarchie angesiedelte Stellen wahrgenommen wurden, z. B. Feinplanung des Arbeitsablaufs. Falls die technischen Bedingungen des Produktionsprozesses Massnahmen der Arbeitsaufgabenerweiterung nicht zulassen, bietet sich als weiteres Instrument der Gestaltung des Arbeitsinhaltes der geplante, wechselseitige Tausch der Arbeitsaufgaben an (Job rotation). Ein Stellenwechsel verschafft dem Arbeitnehmer die Möglichkeit, unterschiedliche Arbeitsleistungen in regelmässig wiederkehrenden Intervallen zu erbringen, so dass die Eintönigkeit sich ständig wiederholender Tätigkeiten durchbrochen wird. Ein solcher Wechsel wird i.a. nur innerhalb derselben Hierarchie-Ebene vorgenommen, wobei die Zeitspanne zwischen den Tauschvorgängen mit zunehmender Hierarchie-Ebene tendenziell ansteigt. Massnahmen der Arbeitsstrukturierung werden in der betrieblichen Praxis häufig zusammen mit der Gruppenarbeit (teilautonome Gruppen) durchgeführt, wobei die Gruppen in der Weise gebildet werden, dass sie möglichst unabhängig von externen Einflüssen eine genau definierte Leistung für das Umsystem erbringen können. An die genannten Formen der Arbeitsstrukturierung werden verschiedene Erwartungen geknüpft. So erhofft man sich durch den damit verbundenen Abbau der Monotonie der Arbeit eine Reduzierung von Ermüdungserscheinungen, eine Stärkung der Leistungsmotivation sowie des Verantwortungsgefühls der Arbeitnehmer und damit eine Humanisierung der Arbeitswelt. Die damit u.U. verbundene Steigerung des Leistungsergebnisses (z.B. durch Verringerung von Ausschuss) kann so gross sein, dass dadurch die notwendige Erhöhung des Ressourceneinsatzes (z.B. verstärkte innerbetriebliche Ausbildungsmassnahmen) und des Koordinationsaufwandes überkompensiert werden. Insofern erhöhen die Massnahmen der Arbeitsstrukturierung nicht nur den Grad der Erreichung der Sozialziele, sondern häufig auch die Formalzielerrei- chung eines Unternehmens.             Literatur: Pfeiffer, WJDörrie, U.IStoll, E., Menschliche Arbeit in der industriellen Produktion, Göttingen 1977, S. 70 ff. Doerken, W., Arbeitsgestaltung, in: Kern, W. (Hrsg.), HWProd, Stuttgart 1979, Sp. 115 ff.

Die Gestaltung von In­halt, Umfeld und Bedingungen der Arbeit auf der Ebene eines Arbeitssystems. Arbeitsstrukturie­rung ist sowohl eine Technik der Organisati­onsentwicklung (OE) wie der Personalent­wicklung (PE).
Unter dem Schlagwort “Humanisierung der Ar­beit” (HdA) oder “Qualität des Arbeitslebens” werden in den Wirtschafts-, Sozial- und Arbeits­wissenschaften verstärkt Neue Formen der Ar­beitsorganisation (NFA) diskutiert, an die die Er­wartung geknüpft wird, dass sie die im Zuge extre­mer Arbeitsfeldverkleinerung festgestellten Dys­funktionen korrigieren sollen.
Umfassende Ansätze, die von der Analyse der Arbeitsorganisation (work organization) ausge­hen, finden sich vor allem in Großbritannien und Skandinavien, wo der sociotechnical approach des Tavistock Instituts und der ,Industrial Demo­cracy\' Bewegung eine der Komplexität industriel­ler Arbeitsstrukturen angemessene situationsbe­zogene, integrative Betrachtungsweise von tech­nisch-organisatorischen, menschlich-sozialen und gesamtgesellschaftlichen Bezügen gefördert haben.
In Norwegen beauftragten der Gewerkschafts­bund und die Nationale Arbeitgebervereinigung das Institut für Industrielle Sozialforschung in Trondheim, das sich seinerseits der wissen­schaftlichen Mitarbeit des Tavistock Institute in London versicherte, in Feldversuchen die Lei­stungsfähigkeit alternativer Organisationsformen der Arbeit zu untersuchen.
Entsprechende Programme bzw. Arbeitsstruktu­rierungsprojekte finden sich ab 1970 in Schwe­den und ab 1974 in der Bundesrepublik Deutsch­land. Während ,Industrial Democracy\' sich auf die Veränderung einer ganzen Industriegesell­schaft richtet, zielen ,Work Democracy\' Ansätze auf der Basis soziotechnischer Systemforschung zunächst auf eine Humanisierung von Arbeitsplätzen bzw. Arbeitsorganisationen. Dabei wird zwischen einem direkten (participatory) und ei­nem indirekten (representative) Ansatz unter­schieden. Ersterer geht davon aus, dass politisch mündiges Verhalten in einer Gesellschaft u.a. die Folge von Arbeitsbedingungen und -strukturen ist, die ein ebensolches Verhalten wie Mitbestim­mung am Arbeitsplatz ermöglichen. Dieser An­satz prägt vor allem die HdA-Bemühungen in Norwegen. In der Bundesrepublik Deutschland wird dagegen ein mehr indirekter Ansatz bevor­zugt, der sich auf die institutionalisierten Mitbe­stimmungsorgane wie z.B. Betriebsrat, Aufsichts­rat, Wirtschaftsausschuss stützt. HdA-Ansätze, die eine direkte Mitbestimmung vorsehen, wer­den in der Tendenz von Arbeitgeberseite befürwortet, von Gewerkschaftsseite jedoch ab­gelehnt, da sie zu einer ,Aushöhlung\' bewährter repräsentativer Mitbestimmungsorgane führen könnten.
1974 legte die Bundesregierung ein Programm “Humanisierung des Arbeitslebens” vor. Im ein­zelnen handelte es sich um folgende Aktionsrich­tungen:
· Verbesserung der Arbeitsinhalte und Arbeits­beziehungen
· Abbau von Über- und Unterbeanspruchungen
· Erhöhung der Arbeitssicherheit
· Verminderung negativer Wechselbeziehungen zwischen Arbeitswelt und anderen Lebensberei­chen
· Entwicklung übergreifender Strategien der Hu­manisierung.
Dabei sollten verstärkt solche Maßnahmen gefördert werden, welche die Erweiterung von Handlungs- und Dispositionsspielräumen u.a. mit dem Ziel der Höherqualifikation zum Gegenstand haben. Nach dem Regierungswechsel von 1983 wurde das HdA-Programm weitgehend bedeu­tungslos.
Konkret zielen HdA-Maßnahmen auf folgende Aspekte des Arbeitsvollzugs oder Kombinationen davon:
· Erweiterung des Tätigkeits- und Entschei­dungsspielraums (Handlungsspielraum)
· Integration von Service- und Stabstätigkeiten
· Verlängerung der Zykluszeiten
· Schaffung von Zwischenlagern (Puffer)
· Mitbestimmung am Arbeitsplatz
· räumliche Anordnung, die soziale Kontakte er­laubt
· Anlern- und Umschulungsprogramme, Mobili­tät
· gleitende Arbeitszeit.

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